Đó từng là thói quen yêu thích của tôi.
Trước kia, tôi hay đi dạo loanh quanh trong văn phòng. Công ty đủ rộng với nhiều tầng khác nhau, ngồi một chỗ thật khó để cảm nhận được hết. Mà tôi vốn cũng thích đi lang thang, thành ra một công được nhiều việc.
Có lẽ một phần nó cũng bắt nguồn từ cách tiếp cận “Sát sao khi triển khai” trong việc thực thi của tôi.
Làm riết hóa ra cũng có lợi ích không ngờ tới.
Những điều tôi có thể quan sát
- Văn phòng có những góc không được gọn gàng hoặc sẵn sàng sử dụng như kỳ vọng. Nhiều điểm các bạn phụ trách hành chính cũng không để ý tới.
- Mức độ làm việc tập trung. Dân lập trình thường có hai màn hình, mà một cái cứ bật Youtube thì khó mà tập trung được. Tôi từng bắt gặp một bạn xem video game trong giờ làm việc, và yêu cầu cả Manager trực tiếp vào phòng họp để cùng nhắc nhở.
- Buổi tối lác đác có dự án ở lại làm muộn. Tôi hỏi sơ bộ thông tin, và đến buổi họp giao ban kiểm chứng xem Division Manager có nắm bắt được không. (Division Manager thường không quản lý trực tiếp các dự án. Đôi khi thông tin báo cáo không phản ánh được hết vấn đề)
- Thời đó một cơ số dự án của công ty làm Agile, có dùng bảng Kanban vật lý. Chỉ cần đi qua và liếc nhìn là có thể nắm bắt sơ bộ tình hình thực tế, không cần phải hỏi.
Các bạn hành chính thắc mắc, sao em lại không để ý tới những điểm anh chỉ nhỉ. Thực ra tôi không phải là người giỏi quan sát, hành chính cũng không thuộc phạm vi quản lý của tôi. Có lẽ là đi nhiều và có sự để ý nhất định nên nhìn thấy. Tôi đề nghị các bạn làm quy trình “Đi dạo văn phòng”: những thứ này cần quan sát hàng ngày, những cái kia thì có thể lâu hơn, làm cái checklist rồi cứ thế mà đi dạo định kỳ. Anh làm mẫu một lần thôi đấy nhá ^^. Các bạn làm xong, tôi đi cùng vài lần rồi thôi, mà hiệu quả ra phết.
Giờ hay đi làm việc ở văn phòng khách hàng, thi thoảng tôi vẫn quen thói cũ. Chỉ đứng yên ở một góc và quan sát một thời gian là sẽ nhìn ra một số điểm trong cách làm việc. Chả biết có ích gì không, nhưng khá thú vị.
Genchi genbutsu
Tôi thích các trải nghiệm trực tiếp như vậy. Sau này tôi phát hiện ra là mình làm có phần “đúng sách”.
Toyota có một bộ môn võ công tên là “Genchi Genbutsu”. Đó là một trong năm nguyên tắc cốt lõi của Toyota Way 2001 [1].
Trong một quyển sách rất thú vị tên là Phương thức Toyota của Jeffrey Liker, tác giả có giải thích như sau: theo nghĩa đen, genchi có nghĩa là hiện trường và genbutsu có nghĩa là hiện vật hay sản phẩm thực. Genchi genbutsu được diễn giải trong Toyota là việc đi đến khảo sát hiện trạng để hiểu rõ. Toyota khuyến khích tư duy sáng tạo và đổi mới nhưng phải xuất phát từ việc hiểu cặn kẽ tất cả những khía cạnh của tình trạng thực.
Genchi genbutsu chỉ hữu hiệu khi người thực hiện có kỹ năng phân tích và thấu hiểu tình huống. Nó có thể được áp dụng một cách bề nổi, và việc thực hiện một cách sâu sắc đòi hỏi nhiều năm để làm chủ. Nhân viên và quản lý phải am tường về luồng quy trình, công việc tiêu chuẩn… cũng như phải có năng lực đánh giá và phân tích nhạy bén.
Bài huấn luyện đầu tiên của bậc thầy Taiichi Ohno – người đứng đầu quá trình tạo ra Toyota Production System, là để người học đứng trong một vòng tròn tại nhà máy, tự quan sát quy trình và suy nghĩ. Người học không được chỉ bất kỳ manh mối nào là cần quan sát gì. (Tôi chưa được trải nghiệm việc này, và cũng chưa bao giờ đứng quan sát một chỗ cả ngày. Cơ mà nghe có vẻ rất thú vị)
Khi Toyota muốn cải tiến mẫu ô tô minivan Sienna 2024 cho thị trường Mỹ, người kỹ sư trưởng đã lái chiếc ô tô đó đi hết 50 bang của Mỹ và hầu hết mọi miền của Canada và Mexico. Kết quả là ông đã phát hiện ra nhiều điểm cần thay đổi trong thiết kế để phù hợp với nhu cầu thực tế.
Và không chỉ có Toyota. Tôi rất ấn tượng với một bức ảnh của nhà sáng lập Honda quan sát kỹ khả năng vào cua của xe đua Honda tại đường thử [2]. Một bức ảnh phản ánh rất nhiều điều.
Tổng kết
Đi dạo văn phòng là một việc nhỏ, nhưng có thể mang lại những thông tin mà bạn khó có được qua báo cáo. Thực hiện nó thì chẳng có khó khăn gì.
Genchi genbutsu là một bộ môn võ công rất nên tìm hiểu và thực hành. Rộng hơn, Toyota là một case study rất đáng để ngâm cứu kỹ lưỡng và học hỏi. Quyển “Phương thức Toyota” của Liker không dễ đọc, nhưng đáng để cho các lãnh đạo quan tâm đến phát triển bền vững tìm hiểu cặn kẽ. Sách có phiên bản cập nhật 2020, tiếc là vẫn chưa được dịch ra tiếng Việt.
