MTMB #8: PDCA

PDCA xưa như trái đất. Bạn đọc bài viết này chắc là đã được nghe về khái niệm này nhiều lần.

Tôi vẫn nhớ hai ngày Kickoff chương trình phát triển năng lực lãnh đạo tại công ty cũ, khóa thứ hai, gần cuối năm 2017. Tên khóa là Chương trình mầm non xMen02, khá kêu. Chương trình triển khai theo phong cách tự học, nên hai ngày Kickoff tập trung vào năng lực đó. Xuyên suốt hai ngày là bài tập “Xây dựng bí kíp tự học hiệu quả”. Mỗi nhóm 5-6 người được mang một laptop, internet thì chậm. Đề bài tôi nhớ yêu cầu ra được trăm trang ^^. Nhóm nào cũng kêu như vạc. Biết làm sao, khó khăn là chuyện thường ngày mà.

Và bối cảnh khó khăn đó giúp các bạn được trải nghiệm thực hành PDCA nhiều lần. Các team ủ mưu tính … Đọc tiếp

MTMB #7: 5 WHYs

Tôi có nhiều năm làm việc với người Nhật. Việc đặt ra các câu hỏi tại sao để tìm hiểu bản chất vấn đề, có lẽ là học được từ họ.

Khách hàng Nhật thường có tiêu chuẩn cao. Khi vấn đề phát sinh, họ không đồng ý với giải pháp mà không có phân tích nguyên nhân cụ thể. Họ cho rằng không tìm hiểu nguyên nhân rõ ràng thì khó có được giải pháp triệt để.

Thời còn ít kinh nghiệm, tôi được một cậu khách hàng người Nhật công tác tại công ty chỉ cho một bài học quý giá. Cậu vẽ các chấm nhỏ thành hàng cạnh nhau, bảo đây giống các vấn đề phát sinh trong dự án. Người Việt các anh rất chịu khó hỏi, cứ gặp vấn đề là lại đi hỏi. Người Nhật chúng tôi khi gặp vấn đề thì thường truy … Đọc tiếp

MTMB #6: Đi dạo văn phòng

Đó từng là thói quen yêu thích của tôi.

Trước kia, tôi hay đi dạo loanh quanh trong văn phòng. Công ty đủ rộng với nhiều tầng khác nhau, ngồi một chỗ thật khó để cảm nhận được hết. Mà tôi vốn cũng thích đi lang thang, thành ra một công được nhiều việc.

Có lẽ một phần nó cũng bắt nguồn từ cách tiếp cận “Sát sao khi triển khai” trong việc thực thi của tôi.

Làm riết hóa ra cũng có lợi ích không ngờ tới.

Những điều tôi có thể quan sát

  • Văn phòng có những góc không được gọn gàng hoặc sẵn sàng sử dụng như kỳ vọng. Nhiều điểm các bạn phụ trách hành chính cũng không để ý tới.
  • Mức độ làm việc tập trung. Dân lập trình thường có hai màn hình, mà một cái cứ bật Youtube thì khó mà tập trung
Đọc tiếp

MTMB #5: Nguyên tắc thực thi của tôi

Tôi cho rằng mỗi người đều có một cách thức thực thi riêng của bản thân. 

Trong bài này tôi sẽ mô tả một số nguyên tắc của mình khi thực thi. Tôi lựa chọn các điểm được thực hiện nhiều và khá nhất quán. Chúng gồm cả việc cá nhân nhà quản lý và vai trò thực hiện công việc thông qua người khác, đôi khi sẽ khó tách biệt. Bản thân nhà quản lý cần hoàn thành tốt việc cá nhân của mình mới có thể giúp công việc chung ra được kết quả.

Các nguyên tắc thực thi của cá nhân tất nhiên không được vi phạm các giá trị mà bản thân và tổ chức hướng tới. Bạn hoàn thành công việc nhưng lại phải day dứt về cách làm thì cũng không phải là điều tốt.

Dưới đây là các nguyên tắc thực thi của … Đọc tiếp

MTMB #4: Execution / Thực thi

Chiến lược tốt là rất cần thiết trong mọi hoạt động kinh doanh, nhất là về dài hạn. Thật vậy, bạn rất khó để cạnh tranh hoặc nổi bật trong đám đông nếu thiếu một chiến lược đủ tốt.

Tuy vậy, chỉ có thực thi mới mang lại kết quả. 

Hàng năm chúng ta thường đặt các kế hoạch tham vọng. Bao nhiêu trong số đó được hoàn thành như kỳ vọng?

Chiến lược tốt mà thiếu năng lực thực thi, có lẽ giống múa võ mà thiếu đi khả năng chiến đấu. Và biết cách thực thi tốt mới có thể lặp kết quả ở bối cảnh khác. Trong môi trường nhiều biến động như hiện nay lại càng cần đến nó.

Hình như có cha đầu tư nào đó bên Mỹ đã phát biểu “Ideas are cheap, execution is everything”. Chắc là nhằm ý đồ dìm giá, chứ … Đọc tiếp

MTMB #3: Facilitation

“Mọi người có ý kiến gì nữa không?”, câu hỏi quen thuộc vang lên báo hiệu sự kết thúc của buổi họp. 

Sếp là người chủ trì và trình bày rất tâm huyết. Anh chị em chăm chú lắng nghe. Thi thoảng có một vài câu hỏi được đưa ra. Các action của sếp được thống nhất nhanh chóng. Mọi người rời phòng họp trong hoan hỉ.

Bạn có thấy quen thuộc?

Trong một bối cảnh khác. Một phiên làm việc thông thường của một team dự án theo Agile. Mọi người thi nhau nói, rất nhiều ý tưởng được đưa ra và thảo luận. Trông có vẻ lộn xộn, nhưng kỳ thực luồng trao đổi lại rất nhịp nhàng. Không khí vui vẻ, tích cực của phiên làm việc vẫn tiếp tục tiếp nối sau đó.

Đấy là một trong những trải nghiệm đầu tiên của tôi với Agile … Đọc tiếp

MTMB #2: Meeting có quan trọng?

Hôm nay bạn tham gia bao nhiêu buổi họp?
Trong số đó, bao nhiêu buổi thực sự hiệu quả?

Meeting – Họp có lẽ là hoạt động phổ biến nhất tại mọi doanh nghiệp. Và có lẽ nó cũng chính là nơi khiến năng suất công việc thấp mà không phải ai cũng nhận ra. 

Nghề quản lý hay được đùa là “nghề đi họp”. Công việc điển hình trong ngày là di chuyển từ phòng họp này sang phòng họp khác. Công tác huấn luyện giúp tôi có nhiều cơ hội quan sát các buổi họp, và cũng có cơ hội thử nghiệm nhiều hơn. Và tiếc rằng, tôi thấy tỷ lệ các buổi họp thực sự chất lượng không nhiều.

Tôi vốn nghĩ khéo chỉ cần tập trung giúp các công ty làm thật tốt việc hội họp là có thể tăng đáng kể về năng suất. May … Đọc tiếp

MTMB #1: Học cách bơi

Càng ngày tôi càng thấy khả năng học tập ảnh hưởng rất lớn tới hiệu suất công việc. Với vị trí quản lý lại càng quan trọng. Tôi sẽ viết một vài bài về chủ đề này.

Bài này được đúc rút từ kinh nghiệm học bơi (theo đúng nghĩa đen) của tôi. Và nó cũng khá tương tự với việc học các kỹ năng khác.

Bạn đang làm chuyên môn, năng lực tạm ổn. Một ngày đẹp trời, bạn được sếp đề xuất lên làm quản lý team. Và cũng vào một ngày đẹp trời, bạn tiếp tục được đề xuất làm quản lý với phạm vi lớn hơn. Với kỹ năng “học cách bơi” đủ tốt, có thể bạn sẽ bớt loay hoay và đỡ phải trả giá.

Câu chuyện học bơi của tôi

Tôi tự học bơi ếch qua việc quan sát mọi người ở bể bơi. … Đọc tiếp

MTMB #0: Bước đầu tiên

Tôi dự định bắt đầu viết lách nghiêm túc, duy trì mỗi tuần sẽ post 1 bài vào 1 giờ cố định. 

Mục đích cơ bản vẫn là:

  • Nâng cấp bản thân
  • Chia sẻ lại

Càng ngày tôi càng thấy hiểu biết của mình rất hạn chế, không học hành nghiêm túc thì khó có được bứt phá. Viết lách với tôi là một cách học tốt, nên đó là mục đích chính. Mục đích số 2 là ăn theo, nhưng nó cũng sẽ bổ trợ cho cái số 1. Thật vậy, viết cho người khác đọc đòi hỏi mình phải nghiêm túc và có tiêu chuẩn cao  hơn nhiều so với việc viết cho bản thân. Tuy nhiên, do kiến thức và kỹ năng còn hạn chế nên có thể chất lượng bài viết chưa đủ tốt. Bạn nào thấy kém thì cứ lặng lẽ bỏ qua giúp 😃… Đọc tiếp

1-on-1 meeting cho nhà quản lý

Tôi biết đến phương pháp này cỡ từ 2017, qua một quyển sách về quản lý. Với những thông tin rất thuyết phục trong sách, tôi quyết định thử nghiệm và nhanh chóng nhận ra lợi ích của nó. Tôi cho rằng đây là một trong những hoạt động quan trọng nhất của nhà quản lý.

Trong quá trình đi đào tạo/huấn luyện, tôi cũng thường xuyên khuyến khích các nhà quản lý khác áp dụng. Có người rất tích cực thực hiện, có người tránh. Tuy nhiên, có một điều chắc chắn là bạn phải dành đủ thời gian cho nhân viên, cho dù là hình thức nào.

Bài viết này được dựa trên tài liệu tôi vẫn sử dụng khi huấn luyện cho các nhà quản lý. Nó giới thiệu ngắn gọn về 1-on-1 meeting (trao đổi 1-1) và cách thực hiện đủ đơn giản. Để làm tốt … Đọc tiếp

Viết phương hướng trước khi bắt tay thực hiện công việc

Với vai trò là một nhà quản lý, bạn nhìn thấy một vấn đề cần giải quyết trong đơn vị của mình. Bạn có ý tưởng để giải quyết nó. Bạn thực hiện thảo luận với các thành viên liên quan, phân chia công việc. Tiến hành một thời gian, bạn phát hiện ra các member khác không hiểu hết ý tưởng của mình (dù bạn cho rằng mình đã trao đổi khá rõ ràng). Bạn lại cần thêm các cuộc họp khác để giải thích lại ý tưởng. Kết quả có thể vẫn không như bạn kỳ vọng.

Một tình huống khác. Một member trong team quản lý của bạn đề xuất một ý tưởng mới, tác động mang lại rất đáng kể. Mọi người rất ủng hộ. Sau một thời gian, mọi người bắt đầu hoang mang về ý tưởng này khi thấy nội dung không rõ ràng. … Đọc tiếp

Nhịp điệu định kỳ – Trái tim của hoạt động vận hành

Họp là hoạt động phổ biến tại mọi doanh nghiệp. Chia sẻ thông tin, rà soát tình hình, lên ý tưởng, thảo luận giải quyết vấn đề, thông báo,… đều kéo nhau đi họp. Trước tôi vẫn đùa, nghề của mình là nghề đi họp ^^.

Khi quy mô công ty còn nhỏ, việc họp để xử lý công việc có thể diễn ra khá đơn giản. Thông tin tương đối thông suốt, hoặc khi cần hỏi cũng nhanh. Tuy nhiên khi quy mô cỡ 100 người trở lên, công ty thường sẽ được chia thành các bộ phận sản xuất độc lập, việc vận hành đã trở nên phức tạp hơn khá nhiều. Hoạt động “họp” cần được thiết kế một cách phù hợp để đạt được hiệu quả trong việc vận hành công ty. 

Trong khuôn khổ bài viết này, tôi muốn giới thiệu một khung sơ bộ … Đọc tiếp

HBLAB.Journey#1 – Huy động sức mạnh tập thể qua OKR

OKR được biết đến như là công cụ đặt mục tiêu, giúp các công ty/đội nhóm tập trung vào những điều quan trọng và nỗ lực hoàn thành nó. Thực tiễn triển khai tại HBLAB chỉ ra một lợi ích khác của OKR: là công cụ để gắn kết và huy động sức mạnh tập thể.

HBLAB bắt đầu triển khai OKR từ đầu năm 2020, và sau 1 năm vẫn chỉ trong phạm vi BOD. Các sếp vốn rất bận rộn, mục tiêu đặt ra lại thách thức, nên lại càng bận hơn.

Cuối 2020, Toàn – CEO HBLAB mời tôi tham gia workshop xây dựng OKR cho 2021. Tôi đề xuất phải huy động nhiều người hơn, ai tích cực và có mong muốn đóng góp thêm cho công ty đều có thể tham gia. BOD đặt mục tiêu, BOD lại đi giải quyết, loanh quanh có mấy … Đọc tiếp

Manager là ai?

Ờ thì Managers là người được giao nhiệm vụ quản lý 1 bộ phận, đội ngũ. Là người thực hiện các việc đặt mục tiêu; lập kế hoạch, dẫn dắt, tổ chức, kiểm soát để đạt được mục tiêu đề ra.

  • PM chịu trách nhiệm hoàn thành được dự án.
  • Trưởng phòng/bộ phận chịu trách nhiệm hoàn thành các chỉ tiêu của phòng/bộ phận.
  • Giám đốc chịu trách nhiệm cho các chỉ tiêu của công ty.
  • Tổng quát hóa, manager là người hoàn thành công việc thông qua nỗ lực của người khác.

Câu hỏi xem chừng có vẻ dễ ăn. Ấy vậy mà qua suy nghĩ của cụ Drucker, nó không chỉ như vậy.

Theo định nghĩa truyền thống, “Manager là người chịu trách nhiệm cho công việc của người khác”. Tuy nhiên, có những vị trí chịu trách nhiệm trong doanh nghiệp nhưng thực tế không có cấp Đọc tiếp

Nhiệm vụ của Management (phần 3)

Tác động và trách nhiệm xã hội

Mỗi tổ chức của chúng ta ngày nay tồn tại để đóng góp bên ngoài chính nó, để cung cấp và làm hài lòng những người bên ngoài…

Doanh nghiệp tồn tại để cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho khách hàng và thặng dư kinh tế cho xã hội, hơn là cung cấp việc làm cho người lao động và người quản lý, hoặc thậm chí cổ tức cho các cổ đông. Việc làm và cổ tức là những phương tiện cần thiết nhưng không phải là cái đích cuối cùng.

Để thực hiện công việc của mình, để sản xuất hàng hoá và dịch vụ kinh tế, doanh nghiệp phải có tác động đến con người, cộng đồng và xã hội… Nó phải có tác động đến cộng đồng với tư cách là hàng xóm, là nguồn việc làm và Đọc tiếp

Nhiệm vụ của Management (phần 2)

Công việc năng suất và người lao động có thành tựu

Doanh nghiệp đạt hiệu suất thông qua công việc. Do đó, làm cho công việc năng suất là một chức năng thiết yếu…

Nhưng đồng thời, các tổ chức trong xã hội ngày nay đang ngày càng trở thành phương tiện thông qua đó con người cá nhân tìm sinh kế của họ, tìm đường tiếp cận tới địa vị xã hội, tới cộng đồng, cũng như thành tựu và sự hài lòng của cá nhân. Do đó, việc làm cho người lao động đạt được thành tựu ngày càng quan trọng hơn và là thước đo hiệu quả hoạt động của một tổ chức.

Quá chí lý. Làm việc không còn chỉ là một công cụ để kiếm sống trong rất nhiều công việc ngày nay, nhất là với thế hệ Z. 

Cơ mà cụ Drucker viết những Đọc tiếp

Nhiệm vụ của Management

Trong quyển Management (2008), cụ Drucker đưa ra ba nhiệm vụ (task) chính của management:

  1. Suy nghĩ thấu đáo và xác định mục đích và sứ mệnh cụ thể của tổ chức, cho dù là doanh nghiệp kinh doanh, bệnh viện hay trường đại học.
  2. Làm cho công việc năng suất và người lao động có thành tựu.
  3. Quản lý các tác động xã hộitrách nhiệm xã hội.

Tất nhiên sẽ còn nhiều nhiệm vụ khác, nhưng ở trên là ba nhiệm vụ chính mà mọi tổ chức đều phải đối mặt. Cụ Drucker còn gọi ba nhiệm vụ này là các chiều kích (dimensions) của quản lý. Ý tứ chỗ “chiều kích” này tôi chưa hình dung được. 

Cụ Drucker có viết, mọi người hay nhìn management từ bên trong, nên hay nói về công việc (work) của management. Sách của cụ nhìn từ bên Đọc tiếp

Management là gì?

“Management túm lại là làm gì”, ông Tấn hỏi. Tôi ngớ người. Đấy là mùa hè năm 2016, sau 5 năm góp phần xây dựng và điều hành công ty, tôi mới nhận ra mình không biết gì bài bản về management. 

5 năm sau đó, tôi học đủ thứ, áp dụng cũng không ít. Tôi vốn thích có trải nghiệm trực tiếp và đúc rút bài học. Cứ ngỡ mình đã nắm bắt chút ít về management.

Cho đến ngày tôi cầm quyển Management của Peter Drucker – người được cho là cha đẻ của quản trị học hiện đại. Sách được xuất bản sau khi Drucker mất, do học trò của ông biên soạn từ các tác phẩm của Drucker. Tấn bảo đây là quyển sách quan trọng bậc nhất của Drucker, nên chắc là đáng để đọc, dù bản tiếng Anh không dễ thẩm thấu. Và rồi … Đọc tiếp

Giới thiệu

Tôi tập tành viết blog, với mục đích chính là để học các tri thức đã tiếp cận một cách kỹ càng hơn. Ngoài ra tôi cũng muốn chia sẻ lại những điều mình đã ngộ, biết đâu có ích cho ai đó.

Những lĩnh vực tôi đang quan tâm trên chặng đường sắp tới:

  • Các phương pháp quản trị doanh nghiệp tiến bộ
  • Xây dựng business về tư vấn/huấn luyện, giúp các công ty trở nên hiệu quả, tiến bộ
  • Đạo Bụt
  • Nông nghiệp vô canh
Published
Categorized as Cá nhân