Service mindset – Tư duy dịch vụ, chắc là xưa như trái đất. Tôi lần đầu nghe đến nó trong môi trường làm việc cỡ 2007 gì đó, khi công ty phát động chiến dịch phổ cập service mindset cho nhân viên.
Nôm na nó là sự nhận thức rõ ràng về việc mình tham gia cung cấp dịch vụ tới khách hàng. Người có tư duy dịch vụ tốt sẽ nỗ lực để làm khách hàng hài lòng khi sử dụng dịch vụ.
Cũ kỹ vậy, nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng trang bị được cho nhân viên trên diện rộng.
Tại sao vậy? Với tôi không quá khó hiểu. Chúng ta thường xuyên phải sử dụng dịch vụ không đủ tốt, nên quen với việc đó một cách vô thức. Ai từng sang Nhật đủ lâu ắt hẳn sẽ thấy rõ được sự thay đổi về tư duy dịch vụ.
Lợi ích khi cung cấp được một dịch vụ tốt chắc khá rõ ràng. Làm được điều đó một cách nhất quán lại không hề đơn giản. Mỗi lần tôi trải nghiệm một dịch vụ không đủ tốt, lại càng thấm thía rõ sự khó khăn đó.
Tôi chắc chắn không phải chuyên gia về tư duy dịch vụ. Nhưng không nhất định phải là chuyên gia thì mới có được nhận thức đúng đắn về nó. CEO một doanh nghiệp sản xuất và cung cấp cho ngân hàng tôi mới gặp, có lẽ không nắm vững một mô hình quản trị nào nhưng có thể nói một cách say mê về dịch vụ. Các loại mô hình hay lớp học không thể giúp có được nhận thức như vậy.
Phần mềm, hay là dịch vụ phần mềm?
Tương tự:
quán ăn, hay là nơi cung cấp dịch vụ ăn uống?
bệnh viện, hay là nơi cung cấp dịch vụ chữa bệnh?
bạn đang làm đào tạo hay cung cấp dịch vụ đào tạo?
Nhiều người không nhận thức được mình đang tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ.
Tôi từng hỏi một bạn Dev. Chúng ta là công ty phần mềm. Tôi cho rằng phần đông anh em làm các công ty IT outsourcing đều nghĩ vậy, cho dù các lãnh đạo có thể nhận thức rõ là mình làm dịch vụ.
Chúng ta làm phần mềm, nên việc của em là code. Trong dịch vụ phần mềm, việc của mọi người là đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Khách hàng yêu cầu dự án thử nghiệm một giải pháp. Team cố gắng thuyết phục rằng giải pháp không tốt. Khách hàng vẫn yêu cầu thử. Team chạy đi khắp công ty hỏi thêm ý kiến chuyên gia khác. Trong khi khách hàng chỉ muốn team thử nghiệm để xem kết quả. Và họ trả tiền cho thời gian làm việc đó. Đương nhiên là họ không hài lòng, và không muốn tiếp tục hợp tác. Chuyện có thật. Khả năng lặp lại ở công ty bạn là rất cao.
Tôi từng đinh ninh rằng các công ty Nhật chủ yếu kỳ vọng nhận được dịch vụ phần mềm có chất lượng tốt, tiến độ đảm bảo. Cho đến một ngày tôi gặp một anh CEO người Nhật giao tiếp được tiếng Anh. Hai cái đấy cần thiết, nhưng cái tôi kỳ vọng lại là cái này cơ. Nếu làm được thì tiến độ, chất lượng sẽ được đảm bảo. Và mỗi công ty có kỳ vọng rất khác nhau. Chúng ta cần tìm hiểu và đáp ứng tốt nhu cầu của từng công ty.
Một sự thay đổi sâu sắc với tôi về tư duy dịch vụ. Cái mình tưởng là quan trọng, hóa ra không hẳn là cái khách hàng cần.
Và thêm một lần có tác động sâu sắc như vậy khi tôi đi làm dịch vụ đào tạo. Đang hào hứng trình bày bức tranh lớn của nghề quản lý, bạn học viên rụt rè hỏi, nên tiếp cận thế nào khi chúng em chỉ phụ trách nhóm 2-3 người và vẫn kiêm nhiệm chuyên môn. Và thậm chí một nhân sự còn làm nhiều team. Thôi chết rồi, mình hoàn toàn không hiểu bối cảnh của khách hàng.
Làm dịch vụ
Tôi thấy có mấy điểm cần làm
- Việc đầu tiên là phải nắm bắt được nhu cầu và kỳ vọng của từng khách hàng.
- Nắm bắt được rồi thì tìm mọi cách mà đáp ứng. Muốn đáp ứng tốt thì cần đứng trên quan điểm của khách hàng.
- Cần tìm cách đáp ứng tốt trên tất cả các điểm chạm với khách hàng. Ít nhất là các điểm chạm quan trọng đối với nhóm khách hàng mục tiêu. (Các công ty nhỏ khó có đủ nguồn lực để làm tốt tất cả điểm chạm)
- Cần thường xuyên nắm bắt đánh giá của khách hàng về dịch vụ, và tìm cách điều chỉnh cho phù hợp. Việc cần được làm thường xuyên, không phải một lần là xong.
- Tất cả các điểm ở trên cần được quản lý một cách hệ thống, để đảm bảo chất lượng dịch vụ được nhất quán.
Tổng thể thì như vậy. Các dịch vụ khác nhau sẽ có những đặc thù khác nhau. Cần phải rất hiểu bản chất của dịch vụ mình đang cung cấp.
Dịch vụ phần mềm
Công ty ITO cần có hệ thống thu thập thông tin kỳ vọng của khách hàng và chuyển giao cho team dự án ngay từ khi bắt đầu. Đó có thể là tiết kiệm chi phí, là sự lo lắng vì đã từng thất bại, hoặc yếu tố tốc độ đối với dự án startup,… Thông tin này cần được các bên liên quan theo dõi thường xuyên.
Thường cty ITO khảo sát về chất lượng dịch vụ qua CSS (gửi file survey khảo sát). CSS khá formal, thường lâu lâu mới được gửi. Tốt hơn thì nên hỏi trực tiếp khách hàng, hỏi sớm và thường xuyên. Mọi phàn nàn của khách hàng đều có lý do chính đáng, nên được phân tích và xử lý. (Các team dự án có tật rất xấu là thích cãi khách hàng. Mà rất phổ biến)
Thời tôi mới bắt đầu làm quản lý sản xuất, có bạn sale phàn nàn là PM dự án không hiểu được kỳ vọng của khách hàng. Hóa ra PM không biết đến thông tin đó, và cũng không nghĩ được là cần hỏi. Sau đó công ty thiết lập quy trình, có form để bên sale điền nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng từ đầu, rồi chuyển giao cho Division và PM dự án. Dần dần phàn nàn tương tự giảm hẳn.
Đặc thù của dịch vụ phần mềm cho nước ngoài là khách hàng ngồi xa, ngôn ngữ/văn hóa rất khác biệt. Làm với các nước nói tiếng Anh ít nhiều còn dễ tiếp xúc và hiểu khách hàng, chứ với Nhật thì rào cản là rất lớn. Chẳng hạn, khái niệm xong của người Nhật rất khác người Việt. Mức độ yêu cầu về sự chỉn chu cao, nhất là các doanh nghiệp lớn. Một lỗi nhỏ mà dễ phát hiện cũng là một lỗi nặng. Gửi báo cáo cần có thông tin đầy đủ (rất khác với thị trường tiếng Anh, gửi nhiều lại bị phàn nàn). Giải trình vấn đề bao giờ cũng phải có phân tích nguyên nhân và giải pháp phòng ngừa để không lặp lại.
Rồi công ty mới cũng rất khác so với công ty kỳ cựu. Công ty có sản phẩm riêng rất khác công ty làm dịch vụ phần mềm. Công ty nhỏ khác công ty lớn…
Túm lại là phải rất hiểu từng khách hàng. Và phải ý thức được việc đó. (Tiếc là theo quan sát của tôi, các anh chị em chưa chú ý đến. Tôi hỏi không ít Division Manager và PM về kỳ vọng của khách hàng, phần lớn chỉ là “bàn giao dự án đúng hạn”)
Đội ngũ kinh doanh và quản lý của NTQ có tư duy dịch vụ rất ổn. Anh Sơn Phạm CEO là một người làm dịch vụ vô cùng xuất sắc. Quả thật không phải ngẫu nhiên mà một công ty có thể phát triển lên quy mô như vậy.
Dịch vụ đào tạo
Nhu cầu của khách hàng nhiều phần cũng cần quản lý tương tự như ITO.
Dịch vụ đào tạo nhiều điểm chạm hơn, và dễ bị bỏ sót hơn. Thông tin chỉ đường liệu có đủ rõ? Giá để giày dép có đủ gọn gàng? Phòng học có đủ thuận tiện cho việc học và thảo luận? Đến sớm có hoạt động thú vị để tham gia? Giảng viên có phù hợp với người học? Học viên không còn muốn nghe mà giảng viên vẫn miệt mài nói? Đôi khi nhu cầu của học viên không phải hoặc không chỉ dừng ở kiến thức, liệu có phù hợp để nhận vào lớp? Rồi người ta đang rất bận mà mình cứ giục phải học, thì họ sẽ nghĩ sao? Rồi có khóa học mới mặc định sẽ giới thiệu cho cựu học viên, liệu có phải là làm phiền?…
Làm dịch vụ đào tạo cho doanh nghiệp còn khó nữa. Đề xuất giải pháp có đủ dễ hiểu, dễ nắm bắt? Giải pháp đưa ra có trúng vấn đề? Kỳ vọng của lãnh đạo với anh em đi học thường là khác nhau, và đều phải được đáp ứng. Lãnh đạo hay kỳ vọng kết quả sớm, trong khi tác động của hoạt động đào tạo đơn thuần khá hạn chế.
Mà thực ra lãnh đạo thường kỳ vọng một cái gì đó khác, đào tạo chỉ là một công cụ để đạt được. Muốn hợp tác lâu dài bắt buộc phải tìm ra thông tin này và có giải pháp phù hợp. Chúng tôi từng phải đổi hoàn toàn cách tiếp cận một chương trình đã chốt, dành rất nhiều thời gian để khảo sát lại đội ngũ quản lý và nhân viên chuyên môn để chỉnh lại cho phù hợp. Có quản lý tham gia cùng là hiệu quả thay đổi đáng kể. Đào tạo không chỉ dừng ở video hay lớp học.
Cố có được hợp đồng mà không quản lý được kỳ vọng thì thường không đạt được kết quả. Cả hai bên đều không vui, khó mà hợp tác được lâu dài.
Tạm kết
Làm gì cho ra kết quả tử tế đều rất khó. Làm dịch vụ tốt còn khó nữa. Tôi mới ở trình độ học việc, còn rất nhiều thứ phải cải thiện.
Bạn thử dành thời gian quan sát kỹ doanh nghiệp của mình nhé. Có thể bạn sẽ thấy giật mình đấy ^^