Danh mục: Chưa phân loại

Viết phương hướng trước khi bắt tay thực hiện công việc

Với vai trò là một nhà quản lý, bạn nhìn thấy một vấn đề cần giải quyết trong đơn vị của mình. Bạn có ý tưởng để giải quyết nó. Bạn thực hiện thảo luận với các thành viên liên quan, phân chia công việc. Tiến hành một thời gian, bạn phát hiện ra các member khác không hiểu hết ý tưởng của mình (dù bạn cho rằng mình đã trao đổi khá rõ ràng). Bạn lại cần thêm các cuộc họp khác để giải thích lại ý tưởng. Kết quả có thể vẫn không như bạn kỳ vọng.

Một tình huống khác. Một member trong team quản lý của bạn đề xuất một ý tưởng mới, tác động mang lại rất đáng kể. Mọi người rất ủng hộ. Sau một thời gian, mọi người bắt đầu hoang mang về ý tưởng này khi thấy nội dung không rõ ràng. Kết quả thực tế cũng không như kỳ vọng, và dù nhiều người cũng có nỗ lực trao đổi và đóng góp ý kiến thêm.

Bạn có thấy các vấn đề này quen thuộc?

Chúng ta vẫn hay phải thực hiện các việc mới chưa quen thuộc: triển khai các chương trình thay đổi tại doanh nghiệp, thực hiện một nhiệm vụ mới được giao mà chưa có kinh nghiệm. Nếu không làm rõ các yếu tố liên quan trước khi triển khai thì khả năng đạt được mục tiêu sẽ khó đảm bảo. Các thứ mới luôn tồn tại những điểm mình chưa lường hết. Chỉ nghĩ trong đầu khiến suy nghĩ không được mạch lạc, khó nhìn nhận được nhiều góc cạnh cùng một lúc, và khó để cập nhật.

Việc này đặc biệt cần thiết trong các công việc đòi hỏi sự tham gia của nhiều người, hoặc sẽ có người khác triển khai tiếp các công việc của bạn. Nếu chỉ dừng ở trao đổi trực tiếp, người tham gia rất dễ nghe sót, hiểu nhầm và quên thông tin. 

Giải pháp

Với các công việc mới mẻ hoặc đủ phức tạp, người thực hiện nên dành thời gian để viết lại phương hướng triển khai trước khi thực sự bắt tay vào thực hiện. Việc này giúp cho mọi người tham gia có chung hình dung, cùng nhau thảo luận và đóng góp, có hướng để lập kế hoạch và bắt tay thực hiện.

Cần luôn suy nghĩ về mục tiêu: Làm thế nào để triển khai thành công ý tưởng mới?

Một số ví dụ về các nội dung có thể cần đến phương hướng

  • 1 chương trình truyền thông mới
  • Thực hiện các dự án KR trong OKR
  • Triển khai 1 nội dung mới trong quy trình trên diện rộng
  • Thay đổi quy trình onboarding (vấn đề gặp phải là gì, ý tưởng mới là gì, giải quyết vấn đề gì, vướng mắc gì,…).
  • Triển khai quy trình onboarding mới (có quy trình nhưng chưa chắc đã triển khai được tốt trên diện rộng: ai là người phù hợp để triển khai, cách thức nào để mọi người quen và không quên nhiệm vụ,…)
  • Phương hướng xây dựng sản phẩm mới (bối cảnh thế nào, target đến khách hàng nào, lợi ích mang lại, phía sản xuất cần phải chuẩn bị/điều chỉnh gì, cost structure,…)

Bài viết này mong muốn khuyến khích người đọc hình dung ra một “bức tranh” tổng thể để triển khai ý tưởng nào đó, thông qua việc viết tài liệu. Để ra được một bản phương hướng tốt đòi hỏi rất nhiều yếu tố khác nhau: từ kỹ năng viết, đến kiến thức và năng lực cần thiết trong vấn đề muốn viết phương hướng.

Nội dung cần có trong 1 bản phương hướng

Bản phương hướng có thể bao gồm các phần cơ bản như sau:

  • Tổng thể về vấn đề đang đề cập đến
    • Đặt đề bài: Bối cảnh dẫn đến ý tưởng/giải pháp muốn triển khai
    • Giải pháp sơ bộ. Kết quả kỳ vọng.
  • Nội dung chi tiết của giải pháp
    • Các nội dung chính của giải pháp
    • Cách thức triển khai giải pháp
    • Các bên liên quan:
      • Những ai tham gia
      • Thời gian cần dành 
      • Công việc. Cách thức vận hành, phối hợp
  • Các điểm lưu ý
    • Lợi ích có thể có / không có. Nên tránh việc mọi người kỳ vọng nhiều hơn khả năng mang lại của giải pháp
    • Rủi ro có thể gặp phải / các vấn đề cần lưu ý. Cách thức khắc phục.

Tùy vào từng vấn đề cụ thể mà điều chỉnh nội dung của bản phương hướng cho phù hợp. Cần bám vào mục đích chính: làm thế nào để triển khai ý tưởng / giải pháp thành công. 

Cách thức lấy ý kiến đóng góp

  • Người phụ trách viết tài liệu phương hướng triển khai. Format có thể tùy ý. Theo quan sát, file document và có thể share/tương tác online là phương án mang lại nhiều lợi ích.
  • Người phụ trách gửi cho các bên liên quan để lấy ý kiến, comment trực tiếp hoặc bổ sung vào file
  • Thảo luận trực tiếp để làm rõ. Trong quá trình thảo luận cần bổ sung vào file, để có tư liệu cho hoạt động tinh chỉnh về sau cũng như lưu giữ nội dung thảo luận.
  • Điều chỉnh lại nội dung sau khi thảo luận
  • Từ file phương hướng triển khai có thể tạo thành các file kế hoạch chi tiết. Định kỳ cần rà soát lại để đảm bảo đi theo đúng phương hướng, hoặc có thể cần điều chỉnh lại phương hướng cho phù hợp với tình hình thực tế.

Các điểm lưu ý khác

Cách tiếp cận này hoàn toàn có thể sử dụng được trong các công việc cá nhân. Bản thân người viết cũng dần hình thành thói quen viết phương hướng trước khi bắt tay vào công việc chi tiết. Kể cả một bài thuyết trình mới cũng có thể áp dụng cách này.

Trong dự án dù nhỏ, có thể đề nghị các bạn dev/lead mô tả phương hướng cho việc tạo base, cách tiếp cận với bài toán, cách có thể đảm bảo chất lượng code từ sớm khi có nhiều người tham gia,… Việc dành 1 ngày để viết và thảo luận các vấn đề chung của dự án có thể tiết kiệm được rất nhiều công sức về sau.

Để hoàn thành tốt các việc đủ khó, phụ thuộc vào nhiều người, đòi hỏi nhiều yếu tố khác như: năng lực quản lý dự án của người phụ trách, năng lực thực thi của các thành viên liên quan,… Bài viết này chỉ đề cập đến một phần rất nhỏ của giai đoạn chuẩn bị ban đầu. Sự chuẩn bị tốt sẽ giúp bạn tự tin hơn về kết quả.

Nhịp điệu định kỳ – Trái tim của hoạt động vận hành

Họp là hoạt động phổ biến tại mọi doanh nghiệp. Chia sẻ thông tin, rà soát tình hình, lên ý tưởng, thảo luận giải quyết vấn đề, thông báo,… đều kéo nhau đi họp. Trước tôi vẫn đùa, nghề của mình là nghề đi họp ^^.

Khi quy mô công ty còn nhỏ, việc họp để xử lý công việc có thể diễn ra khá đơn giản. Thông tin tương đối thông suốt, hoặc khi cần hỏi cũng nhanh. Tuy nhiên khi quy mô cỡ 100 người trở lên, công ty thường sẽ được chia thành các bộ phận sản xuất độc lập, việc vận hành đã trở nên phức tạp hơn khá nhiều. Hoạt động “họp” cần được thiết kế một cách phù hợp để đạt được hiệu quả trong việc vận hành công ty. 

Trong khuôn khổ bài viết này, tôi muốn giới thiệu một khung sơ bộ các hoạt động họp vận hành chính trong một công ty ITO quy mô cỡ 100 đến 500 người. (Quy mô nhỏ hơn vẫn nên lưu ý đến việc thiết kế hoạt động họp, nhưng cần điều chỉnh cho phù hợp). Nội dung mang tính chất gợi ý, cách vận hành có thể rất khác nhau đối với từng công ty.

Các hoạt động họp vận hành chính:

1. Họp chiến lược

Tôi không thạo về chiến lược. Trong các công ty ITO tôi có biết, phần nhiều cũng không có được chiến lược rõ ràng. (Nếu bạn tự tin công ty mình có chiến lược rõ ràng, hãy thử đi hỏi một bạn nhân viên bất kỳ trong công ty về chiến lược của công ty).

Dù có hiểu rõ về chiến lược hay không thì các công ty vẫn phải dành đủ thời gian trao đổi về những thứ quan trọng, dài hơi của công ty. Kèm theo đó là các mục tiêu “chiến lược”. Hoạt động này có lẽ nên được tiến hành hàng năm, hoặc khi có những vấn đề lớn phát sinh. Một sự kiện như COVID đòi hỏi phải có điều chỉnh chiến lược sớm, chứ chờ đến lịch định kỳ thì đã quá muộn.

Thực thi các chương trình hành động chiến lược và rà soát kết quả là việc cần được làm thường xuyên, nhất là với các cty quy mô bé. Các dự án chiến lược có thể cần phải được rà soát hàng tuần. Suy cho cùng, nếu chiến lược không chuyển hóa thành kết quả cụ thể để có được lợi thế cạnh tranh, thì chiến lược cũng chỉ là những slide trình chiếu.

2. Quản trị mục tiêu hàng năm

Đây là hoạt động mà có lẽ các công ty đều đang triển khai.

Cuối mỗi năm là dịp để đội ngũ quản lý nhìn nhận lại hoạt động vận hành cả năm, và đặt mục tiêu cho năm tiếp theo. Mục tiêu bao gồm các phần kinh doanh (doanh thu, lợi nhuận, khách hàng, quy mô…) và cả mục tiêu nội bộ doanh nghiệp (quy trình, chất lượng, gắn kết nhân sự,…). Mục tiêu có thể được điều chỉnh vào kỳ họp giữa năm, hoặc khi có điều kiện biến động khiến mục tiêu cũ không còn phù hợp.

Mục tiêu của công ty cần được đồng bộ với mục tiêu của các phòng ban. Công ty muốn nâng cao sự gắn kết nhân sự, thì các bộ phận sản xuất lẫn nhân sự phải có các mục tiêu tương ứng để thúc đẩy.

Một số lỗi dễ gặp phải:

  • Dành quá nhiều thời gian cho việc mổ xẻ các vấn đề cũ. Phân tích dữ liệu thực tế là việc quan trọng, nhưng cần được thực hiện trước đó hơn là trong các buổi họp tổng kết. Có quá nhiều vấn đề thể hiện rằng việc lựa chọn chiến lược/tập khách hàng đang chưa trúng, chưa thực sự phù hợp với năng lực hiện tại. Nên dành nhiều thời gian hơn cho việc hướng tới tương lai, nhìn vào các cơ hội hơn là vấn đề. (Cụ Drucker có nói, chúng ta phải xây dựng dựa trên thế mạnh, chứ không phải là điểm yếu.)
  • Đưa ra quá nhiều mục tiêu. Các vấn đề thường dễ nhìn thấy, nhưng giải quyết được nó mới khó. Nguồn lực của công ty luôn có hạn. Việc có quá nhiều mục tiêu khiến khả năng ra được kết quả sẽ rất thấp, có nguy cơ mục tiêu của năm trước cứ thế chuyển sang năm sau.
  • Mục tiêu là của BLĐ, chứ không phải là mục tiêu chung. Việc thảo luận làm rõ bối cảnh, thống nhất mục tiêu là rất quan trọng. Mọi người chỉ cam kết với mục tiêu khi đã hiểu rõ lý do tại sao nó quan trọng, và mình có thể đóng góp được gì. Tốt hơn nữa là mọi người đều có cơ hội góp phần xây dựng mục tiêu.

3. Quản trị mục tiêu theo quý

Mục tiêu năm thường là tổng quát, khó để có thể ra được kế hoạch triển khai rõ ràng. Bối cảnh kinh doanh luôn thay đổi. Nhận thức, hiểu biết của chúng ta cũng luôn thay đổi. Sau một vài tháng bối cảnh của tổ chức có thể đã khác khá nhiều. 

Vì thế cần có những mục tiêu gần hơn để có được những phương hướng hành động đủ rõ ràng, sát với thực tế.

Ví dụ công ty bạn muốn xây dựng và triển khai quy trình sản xuất phần mềm. Đến tháng thứ 3 khi có được bộ quy trình, bạn phát hiện ra năng lực của đội ngũ đang khá xa so với mức độ yêu cầu, dù đã thiết lập ở mức cơ bản. Bạn có thể phải triển khai quy trình chậm lại, để có thời gian thực hiện đào tạo kỹ hơn cho đội ngũ PM.

Các công ty có áp dụng OKR thường sẽ quen thuộc hơn với việc thiết lập mục tiêu theo quý. Hoặc đơn giản chỉ cần đưa ra câu hỏi: chúng ta cần tập trung làm gì trong quý tới để giúp công ty/bộ phận đạt được các mục tiêu dài hạn.

4. Họp giao ban hàng tuần

Trong quá trình vận hành sản xuất, cần có sự trao đổi, đồng bộ thông tin để công việc được tiến hành suôn sẻ, nhất là trong bối cảnh công việc ngày càng đòi hỏi sự tương tác của nhiều bên.

Thời lượng buổi họp này không nên quá 1.5h. Nếu được tổ chức tốt, có lẽ chỉ cần 1h là đủ.

Với các công ty ITO, chủ đề chính trong buổi họp này thường sẽ là các điểm chú ý trong việc tiếp cận các cơ hội mới, hoặc trong việc đảm bảo hoạt động delivery dự án. Các bộ phận Sale, Sản xuất, QA thường sẽ cần tham gia đầy đủ. Tuy nhiên nên có khung giờ để các phòng ban khác chia sẻ nhanh các nội dung cần các quản lý để ý. Các hình thức truyền đạt qua email/chat thường khó thông suốt được như khi trao đổi trực tiếp.

5. Rà soát tổng thể hàng tháng

Không ít công ty đang bỏ qua hoạt động này. Hàng tuần vẫn đang họp giải quyết vấn đề rồi mà, tại sao lại phải cần thêm lịch họp tháng làm gì.

Họp hàng tuần mang tính chất chia sẻ thông tin, chưa phải là rà soát đánh giá tổng thể. Cần có thời gian nhìn nhận lại các điểm như: Hoạt động sản xuất kinh doanh có đang như kế hoạch? Chi phí có trong phạm vi budget? Vấn đề chính yếu nằm ở đâu? Có cải thiện đáng kể nào trong hoạt động vận hành của tháng vừa rồi? Bài học nào nên chia sẻ và nhân rộng?

Với các thông số phức tạp, ví dụ như quản lý chi phí của các bộ phận sản xuất, cần có sự tính toán và rà soát giữa trưởng bộ phận với cấp lãnh đạo. Đến buổi họp chung mới phân tích thì không đủ thời gian.

Điểm rất khó của các buổi họp tháng, là follow up các action đưa ra. Rất dễ rơi vào bẫy có quá nhiều action, và đến buổi họp tháng sau vẫn nguyên như cũ. Mọi thay đổi ở cấp độ tổ chức nhìn chung không thể nhanh như quyết định ở phòng họp. Tốt hơn là nên tập trung vào một số ít action quan trọng và làm cho triệt để trong 1 tháng.

6. Các hoạt động vận hành khác

Để tổ chức có được các thay đổi về chất, cần có sự điều chỉnh thường xuyên liên tục. Giữ nhịp điệu thường xuyên quan trọng hơn rất nhiều so với việc triển khai các đợt “chiến dịch” lỗ chỗ.

Các hoạt động có thể triển khai ở cấp độ quản lý của công ty hoặc trong từng bộ phận:

  • Họp cải tiến: Các dự án có hoạt động cải tiến. Cấp độ bộ phận / công ty cũng nên vậy. Dù quy trình có rõ ràng đầy đủ thì vẫn luôn có chỗ cho các hoạt động cải tiến. Mỗi tuần cải tiến năng suất 1%, tích lũy 1 năm năng suất sẽ tăng 1.6 lần.
  • Học tập/Nâng cao kỹ năng: Giúp hình thành nên thói quen học tập liên tục trong tổ chức, ở các cấp độ. Có thể học hỏi thông qua các tình huống thực tế đã phát sinh, hoặc mở mang thêm các tri thức mới phục vụ cho công việc.

Điểm mấu chốt: cần được đặt lịch định kỳ để đảm bảo hoạt động này sẽ được diễn ra. 

Cơ chế họp định kỳ là trái tim của hoạt động vận hành, mỗi 1 buổi họp giống như 1 nhịp đập, giúp thông tin/tri thức được chia sẻ đến mọi ngóc ngách của tổ chức. Duy trì được rất khó, nhưng đó là việc bắt buộc phải làm. Nó có thể rất nhàm chán, nhưng một đội bóng chỉ có thể duy trì chiến thắng khi luôn sẵn sàng ra sân tập vào ngày thứ 2, dù vừa thắng trận vào chủ nhật.

*) Đổi mới hoạt động họp cho hiệu quả thực ra là một chủ đề rất thú vị. Các bạn thử tìm hiểu thêm nhé ^^

HBLAB.Journey#1 – Huy động sức mạnh tập thể qua OKR

OKR được biết đến như là công cụ đặt mục tiêu, giúp các công ty/đội nhóm tập trung vào những điều quan trọng và nỗ lực hoàn thành nó. Thực tiễn triển khai tại HBLAB chỉ ra một lợi ích khác của OKR: là công cụ để gắn kết và huy động sức mạnh tập thể.

HBLAB bắt đầu triển khai OKR từ đầu năm 2020, và sau 1 năm vẫn chỉ trong phạm vi BOD. Các sếp vốn rất bận rộn, mục tiêu đặt ra lại thách thức, nên lại càng bận hơn.

Cuối 2020, Toàn – CEO HBLAB mời tôi tham gia workshop xây dựng OKR cho 2021. Tôi đề xuất phải huy động nhiều người hơn, ai tích cực và có mong muốn đóng góp thêm cho công ty đều có thể tham gia. BOD đặt mục tiêu, BOD lại đi giải quyết, loanh quanh có mấy con người thì khó làm được nhiều việc. Thế là buổi brainstorming đấy có hơn 20 người, cả Việt Nam lẫn đầu Nhật Bản. Khá nhiều bạn lần đầu tiên mới có cơ hội tham gia buổi đặt mục tiêu cấp công ty như vậy. 

Hai ngày họp diễn ra rất sôi nổi. Các góc nhìn khác nhau giúp cho BLĐ nhìn thấy tình hình công ty rõ ràng hơn. Nhiều trăn trở được đưa ra. Nhiều câu chuyện được chia sẻ. Anh chị em cũng hiểu rõ hơn về định hướng phát triển của công ty. Buổi brainstorming đấy không còn đơn thuần để có được mục tiêu cho năm tới. Nó trở thành công cụ để gắn kết.

Sau 1 năm triển khai OKR theo cách mới, kết quả triển khai cũng khá tích cực. OKR trở thành ngôn từ quen thuộc tại HBLAB. Năng lực triển khai các chương trình trên diện rộng của anh chị em được nâng dần theo thời gian. Vấn đề đưa ra để giải quyết dần đi vào các điểm cốt lõi của doanh nghiệp: chất lượng, tiêu chuẩn, năng suất, gắn kết… Ban lãnh đạo vẫn tích cực tham gia, nhưng sự đóng góp của các thành viên khác cũng rất lớn. Và điểm tích cực nhất chính là sự chủ động của mọi người trong hoạt động triển khai, trong việc đúc rút bài học, sự trăn trở về việc tiếp tục các chương trình chuyển đổi ở cấp độ rộng hơn khi kỳ OKR kết thúc. Đây là sự tiến bộ trong năng lực chuyển đổi của tổ chức. 

Đến thời điểm hiện tại, OKR mới triển khai ở mức công ty, bộ phận, và đang bước đầu thí điểm ở cấp dự án. Với sự phát triển nhanh chóng về quy mô công ty, cách thức triển khai OKR cũng sẽ cần thay đổi để phù hợp với tình hình mới.

OKR cũng chỉ là một công cụ, để ra được kết quả tốt phụ thuộc rất nhiều vào năng lực lãnh đạo và năng lực thực thi của tổ chức. Có điều, một con dao mới cũng có thể giúp ích ít nhiều cho ông đầu bếp. Tất nhiên chỉ khi nó phù hợp, và chỉ khi ổng làm chủ được nó ^^

————

Bonus 1. Tại thời điểm tôi đang hoàn thiện bài này, anh Toàn (CEO HBLAB) vừa kết thúc buổi họp check-in OKR chạy ra bảo: Bắt đền anh. Sau module “Tư duy chiến lược”, anh chị em họp OKR cãi nhau như mổ bò.

Số là đội quản lý vừa xong giai đoạn tìm hiểu về “Tư duy chiến lược”, nên có vẻ chịu khó hỏi nhiều hơn. Suy cho cùng, OKR thì dễ hiểu, nhưng tìm ra đúng mục tiêu cần đạt được thì mới khó. Tranh luận tích cực là một tín hiệu đáng mừng.

Bonus 2. Bên dưới là bài thơ rất thú vị của anh Giang, một thành viên trong BOD HBLAB.

Ban đầu học tập làm Ô
Ka Rờ lắm lúc ngây ngô lạ thường
Triển khai như bãi chiến trường
Check-in ít họp, rất thường bỏ qua
Sau này thì mới ngộ ra
Check-in là nhịp mà ta phải làm.

Ban đầu ai đặt cái Ô
Thì sau này sẽ chính ông đấy làm
Anh em ai cũng tàng tàng
Một Hai Ô với dăm ba Ka Rờ.
Họp thì ai cũng bơ phờ
Mười Hai giờ vẫn chưa sờ được chăn
Sau này không phải lăn tăn
“In vai” các bạn cùng lăn vào làm
Triển khai tuy lắm mầu cam,
Đỏ là chủ yếu, xanh càng ít đi.

Nhưng rồi cải tiến từng ly
Hoạt động tiếp diễn chẳng khi nào dừng
Mặt ai giờ cũng tưng bừng
Ka Rờ: dự án của từng thành viên
Mọi người dù có không chuyên
Nhưng mà hoạt động thường xuyên trong tuần

Con đường dù lắm gian truân
Ô Ka Rờ cứ hết luân lại hồi
Liên tục cải tiến chẳng thôi
Cuối năm ta lại có mồi với bia.

Bonus 3. Ảnh brainstorming OKR, chụp 12/2020.

Nhiệm vụ của Management (phần 2)

Công việc năng suất và người lao động có thành tựu

Doanh nghiệp đạt hiệu suất thông qua công việc. Do đó, làm cho công việc năng suất là một chức năng thiết yếu…

Nhưng đồng thời, các tổ chức trong xã hội ngày nay đang ngày càng trở thành phương tiện thông qua đó con người cá nhân tìm sinh kế của họ, tìm đường tiếp cận tới địa vị xã hội, tới cộng đồng, cũng như thành tựu và sự hài lòng của cá nhân. Do đó, việc làm cho người lao động đạt được thành tựu ngày càng quan trọng hơn và là thước đo hiệu quả hoạt động của một tổ chức.

Quá chí lý. Làm việc không còn chỉ là một công cụ để kiếm sống trong rất nhiều công việc ngày nay, nhất là với thế hệ Z. 

Cơ mà cụ Drucker viết những lời trên vào năm 1974, trong version đầu của quyển Management (2008) với tên “Management: Tasks, Responsibilities, Practices”. Và sách có nguyên một chương để nói kỹ hơn về năng suất của knowledge worker – người lao động tri thức, với những điểm rất khác biệt so với năng suất của người lao động chân tay.

Agilead Global rất quan tâm đến bài toán nâng cao hiệu suất cá nhân và tổ chức, cũng như giúp các đối tác cải thiện điều này. Ông Tấn có viết quyển sách Được việc, với nhiều phương pháp để giúp mọi người cải thiện công việc và cuộc sống. Có những cách thức rất đơn giản nhưng có thể thay đổi đáng kể năng suất cá nhân nếu áp dụng được triệt để. Thật vậy, bạn hãy thử Pomodoro với phương pháp Ivy Lee xem.

Với “người lao động có thành tựu”, có lẽ doanh nghiệp nào cũng mong muốn, nhưng triển khai được rộng rãi không dễ dàng. Tôi vẫn nhớ về lần đầu tiên được tham gia buổi tổng kết cuối dự án. PM trình bày 1 lượt các thông tin, anh em không ai ý kiến gì. Buổi họp tưởng chừng kết thúc thì anh Division manager có đưa thêm câu hỏi “Bạn tiến bộ thế nào qua mấy tháng vừa rồi?”. Tự nhiên mọi người sôi nổi hẳn, lần lượt chia sẻ được rất nhiều. Sau này khi tham gia các buổi họp tương tự với vai trò quản lý, tôi đều đặt lại câu hỏi này mỗi khi PM quên (dù điều đó được quy định trong quy trình, và có hẳn một mục riêng trong template). 

Tôi từng rất bất ngờ khi nhận thấy một bạn làm trong công ty cũ được ~4 năm mà không có thành tựu gì đáng kể. Cũng không ít bạn rời công ty với mong muốn có thu nhập tốt hơn, công việc thách thức hơn. Có thành tựu là nhu cầu chính đáng của mỗi người lao động. Làm cho người lao động có thành tựu quả thật phải là một nhiệm vụ chính của management.

Xây dựng các quy trình nhân sự một cách hệ thống là việc cần làm. Bổ nhiệm nhân sự vào vị trí mới mà thiếu đi sự chuẩn bị sẽ là rủi ro với cả doanh nghiệp lẫn người lao động, thế nên cũng cần dành đủ sự quan tâm đến chiến lược phát triển nguồn lực. Ngoài ra, kỹ năng của đội ngũ quản lý các cấp có ảnh hưởng lớn tới hiệu suất của công việc cũng như sự phát triển của đội ngũ. Câu hỏi “bạn đã tiến bộ như thế nào” nên được hỏi thường xuyên. Văn hóa “quản lý như một nhà huấn luyện” đang dần trở nên phổ biến trên thế giới, còn ở Việt Nam có vẻ bắt đầu manh nha (nhận định một cách vô cùng cảm tính).

(Còn nữa)