Service mindset là việc cần. Nếu bạn chưa đọc bài MTMB#14, xin vui lòng xem lại. Nếu bạn chưa thấy thuyết phục, xin vui lòng bỏ qua bài này cho đỡ mất thời gian.
Cải thiện tư duy dịch vụ cho đội nhóm, chắc chắn là việc khó. Nếu dễ làm thì bài này cũng không cần thiết.
Có làm được không? Với hiểu biết và quan sát của tôi đến thời điểm hiện tại, tôi nghĩ là làm được. Tất nhiên nó sẽ là một chặng đường dài.
Có đáng để làm không? Chỉ các lãnh đạo mới tự có câu trả lời cho doanh nghiệp của mình.
Chiều nay (18/4/2024) tôi vừa mới có cuộc nói chuyện với lãnh đạo một doanh nghiệp làm software product, thị trường Global. Bạn tiếp cận kinh doanh theo hướng customer-centric. Suy nghĩ rất rõ nét. “Customer first” có trong core value. Các hoạt động vận hành cũng được tổ chức theo như thế. Quy mô nhân sự đang là 250 người, và có nhiều tín hiệu tích cực trong kinh doanh.
Tôi cho rằng, câu trả lời của nhà lãnh đạo đó là đáng.
Cách tiếp cận
Các công ty đủ lớn với nhiều nguồn lực, thường sẽ tiếp cận với bài toán mass: xây dựng quy trình, đào tạo, tuyển dụng người phù hợp, kết hợp với các đối tác chuyên biệt… Nguồn lực nhiều dễ triển khai, nhưng không chắc dễ ra kết quả. (Vì nếu thế chúng ta đã không quan sát thấy rất nhiều tình huống dịch vụ không tốt ở những tổ chức lớn).
Với các tổ chức còn bé nguồn lực còn hạn chế thì sao?
Tôi thường tiếp cận giải quyết vấn đề theo hướng tổng thể. Thiếu Service mindset có lẽ chỉ là một triệu chứng được biểu hiện ra. Tại sao mọi người không có service mindset? Có thể là do chưa được mô tả rõ ràng, chưa được hướng dẫn, lựa chọn nhân sự chưa phù hợp. Hoặc cũng có thể do lãnh đạo không thực sự quan tâm. (Bạn vui lòng tham khảo thêm bài 5 WHYs). Nếu chỉ giải quyết bằng đào tạo và các hoạt động trực diện thường khó giải quyết được vấn đề.
Tôi cũng không phải chuyên gia sâu về service. Các giải pháp là sự tổng hợp của hiểu biết của tôi đến thời điểm hiện tại về management, cũng như việc giúp các tổ chức chuyển đổi.
Các giải pháp của tôi thường theo hướng đơn giản. Đơn giản mới có khả năng triển khai diện rộng. Mọi người thường thích các mô hình phức tạp, trông như thế mới đầy đủ và yên tâm ^^. Nếu bạn đưa cho nhân viên mới tài liệu “100 điều bạn phải biết khi làm tại công ty”, kết quả sẽ là gì?
(Có một quyển sách rất thú vị tên là “Think Simple – Tư Duy Đơn Giản”, rất đáng để đầu tư thời gian. Tác giả Ken Segall từng là giám đốc sáng tạo của Apple, IBM, Dell, BMW)
Các vấn đề khác tôi cũng tiếp cận tương tự. Lời giải dành cho các công ty vừa và nhỏ, hoặc các tổ chức có sự ủy quyền tối đa.
Làm thế nào
Để cải thiện service mindset cho đội ngũ, tôi thấy cần có các thành phần sau
1. Tạo nhận thức
2. Đưa vào vận hành hàng ngày
3. Định vị của doanh nghiệp
Tạo nhận thức
Đào tạo là cách thường được nghĩ đến đầu tiên. Nếu chỉ nói cho mọi người nghe, kết quả thường cũng hạn chế. Mọi người nghe xong đều hiểu, nhưng ít khi có action.
Dạng workshop có hiệu quả cao hơn. (Bạn có thể tham khảo thêm bài viết Facilitation). Tất nhiên để có được workshop tốt cũng không phải dễ dàng. Thảo luận tình huống giả định cũng không khác nhiều so với nghe thao giảng. Nên thiết kế thảo luận trực tiếp các vấn đề cần giải quyết. Cuối workshop mọi người phải tự có actions. Và nên tìm cách đưa vào vận hành hàng ngày.
Một cách nữa là đưa anh em ra tiền tuyến, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và phản hồi của họ nhiều hơn. Từ ngày tôi đi bán hàng mới cảm nhận rõ nét về sự khó khăn của kinh doanh và sự sống còn của việc làm dịch vụ tốt.
Đưa vào vận hành hàng ngày
Nhận thức thôi chưa đủ. Cái gì mới là rất dễ quên. Bao nhiêu lần bạn thấy quyết tâm làm gì đó và cuối cùng vẫn như cũ?
Cần đưa service mindset vào được công việc vận hành hàng ngày.
Leader của nhóm đóng vai trò then chốt trong mọi việc. Tạo ra thay đổi – leading, chính là trách nhiệm của leader.
Leader cần để tâm đến các việc cụ thể trong quá trình cung cấp dịch vụ, uốn nắn từng vấn đề khi cần. Tốt nhất là quan sát tận nơi, và tự mình thử nghiệm trực tiếp. Tôi vào một quán Nhật trông cũng sang chảnh, làm cửa gỗ kiểu lùa mà vô cùng chặt. Cái đĩa ăn chính thì rất nặng. Khả năng cao là quản lý không từng trực tiếp thử nghiệm chính dịch vụ. Các khóa học mới của công ty tôi cũng hay trực tiếp có mặt để quan sát. Không phải là để giám sát, mà để xem phản ứng của người tham gia từ đó có gợi ý điều chỉnh phù hợp. (Bạn có thể tham khảo thêm bài viết “Đi dạo trong văn phòng”)
Tham gia vào các kênh tương tác trực tiếp với khách hàng cũng là một cách hay. Bạn có thể nắm bắt phần nào sự khó chịu hoặc hài lòng qua các dòng tin nhắn. Trong ngành ITO, đôi khi một Division Manager sẽ nắm bắt được tình hình dự án qua tin nhắn của khách hàng nhanh hơn là báo cáo tuần của PM.
Các nội dung điều chỉnh liên quan đến việc cải thiện service mindset cần được đưa vào kế hoạch công việc chung và theo dõi như một đầu việc thông thường. Leader nên nhắc về nó đủ thường xuyên trong các dịp phù hợp. Với đội nhóm quy mô đủ lớn khó gặp mặt thường xuyên, email hay chat cũng là kênh để truyền tải (dù tác dụng có phần hạn chế). Các tình huống làm tốt nên được khen ngợi kịp thời.
Jeff Bezos – CEO của Amazon đặt một chiếc ghế trống trong khi họp để đại diện cho khách hàng. “Hãy bắt đầu từ khách hàng”, “Ám ảnh về trải nghiệm của khách hàng là lợi thế cạnh tranh lâu dài duy nhất mà có thể bảo vệ được” [1]. Bạn có thể học hỏi ý tưởng này bằng một dòng “Khách hàng cần” trong kế hoạch công việc tuần.
Để có thể cải thiện tốt service mindset trong đội ngũ, leader bắt buộc phải học nghiêm túc về management và leading. Như tôi có đề cập, vấn đề thường phức tạp hơn nhiều so với biểu hiện. Bạn có thể cố gắng làm tất cả các việc ở trên, nhưng việc thiếu sự khéo léo trong giao tiếp có thể cản trở kết quả đạt được.
Và học không nhất định là phải đến lớp.
Định vị của doanh nghiệp
Đây là điểm mấu chốt.
Một doanh nghiệp không hướng tới tiêu chuẩn cao về dịch vụ thì không thể nào xây dựng được tư duy dịch vụ. Các lãnh đạo cao nhất không đắm chìm với việc phục vụ khách hàng, thì không thể nào anh em bên dưới cũng vậy.
Tất nhiên từ mong muốn đến kết quả là khoảng cách xa. Nhưng tất cả đều phải bắt đầu từ mong muốn. Và nó phải là mong muốn thực sự, thể hiện qua hoạt động hàng ngày của lãnh đạo. Nếu chỉ dừng ở khẩu hiệu và một ban bệ chuyên trách nào đó thì không thể có kết quả tốt.
Jeff Bezos trước vẫn nhận phàn nàn trực tiếp từ khách hàng và gửi lại cho những người quản lý liên quan. Tất nhiên các quản lý sẽ phải giải trình đầy đủ [2].
Triển khai trên diện rộng
Quy trình hóa trong việc cung cấp dịch vụ là cần thiết, và nó có tác dụng. Tuy vậy bạn không thể quy trình hóa mọi thứ. Không ai có thể phục vụ tốt khách hàng nếu cứ kè kè một tập quy trình để tránh làm sai. Nên tiếp cận ở mức độ đủ đơn giản, còn lại hãy biến phục vụ trở thành văn hóa.
Văn hóa tức là công việc vận hành hàng ngày. Bạn hãy xem lại mục tương ứng ở trên.
Để triển khai được tinh thần phục vụ trên diện rộng, lãnh đạo phải ủy quyền cho các cấp triển khai trực tiếp. Cần có con người phù hợp. Hãy bổ nhiệm quản lý dựa trên khả năng phục vụ khách hàng. (Không có gì tệ hơn việc bổ nhiệm một bạn rất giỏi chuyên môn nhưng toàn làm sai ý khách hàng).
Think simple
Đây là keyword rất quan trọng (với tôi).
Bạn muốn tạo ra thay đổi. Bạn thúc đẩy bằng cách làm mọi thứ rối rắm hơn. Kết quả có thể dự đoán được.
Tôi sẽ bổ sung 1 ví dụ trong quyển Think Simple.
Tạm kết
Triển khai bất kỳ thay đổi nào trong đội nhóm hoặc tổ chức đều rất khó. Nếu muốn làm đến nơi đến chốn, lãnh đạo cần rất bền bỉ. (Do đó lãnh đạo chỉ có thể lựa chọn một số ít thứ để thúc đẩy. Và họ bắt buộc phải chọn. Sau cùng, nó sẽ trở thành văn hóa)
Tôi vốn là một người chỉ quen làm việc với máy tính, service mindset từng khá thấp.
Tôi thay đổi được, nên chắc các công ty cũng có thể thay đổi được ^^
[1]https://www.inc.com/john-koetsier/why-every-amazon-meeting-has-at-least-one-empty-chair.html
[2]https://www.inc.com/bill-murphy-jr/5-years-later-jeff-bezos-just-confirmed-jeff-bezos-question-mark-method-that-scares-heck-out-of-everyone-at-amazon-heres-how-it-works.html