Danh mục: Management

Rút bài học

Bất kỳ ai đi làm cũng đều vấp phải các sai sót. Đó là cơ hội tốt để chúng ta học hỏi và trưởng thành hơn. Tuy vậy, nên rút bài học thế nào thì hiệu quả?

“Em xin rút kinh nghiệm và lần tới sẽ làm cẩn thận hơn”.

Câu này chắc hẳn bạn nghe quen quen. Với tôi thì rất quen ^^. Cẩn thận hơn hay cố gắng hơn là điều cần thiết. Tuy nhiên như thế là chưa đủ. Làm sao biết được cẩn thận đến mức nào thì vấn đề không lặp lại?

Một cách rút bài học khác. “Lần tới em sẽ làm việc A, B trong tình huống tương tự”. Có vẻ đã rõ ràng hơn, có hành động cụ thể. Tuy vậy tôi thấy vẫn chưa đủ tốt. Làm sao biết được là A, B đủ để vấn đề không lặp lại?

Với … Đọc tiếp

MTMB #15: Cải thiện service mindset cho đội ngũ

Service mindset là việc cần. Nếu bạn chưa đọc bài MTMB#14, xin vui lòng xem lại. Nếu bạn chưa thấy thuyết phục, xin vui lòng bỏ qua bài này cho đỡ mất thời gian.

Cải thiện tư duy dịch vụ cho đội nhóm, chắc chắn là việc khó. Nếu dễ làm thì bài này cũng không cần thiết.

Có làm được không? Với hiểu biết và quan sát của tôi đến thời điểm hiện tại, tôi nghĩ là làm được. Tất nhiên nó sẽ là một chặng đường dài.

Có đáng để làm không? Chỉ các lãnh đạo mới tự có câu trả lời cho doanh nghiệp của mình.

Chiều nay (18/4/2024) tôi vừa mới có cuộc nói chuyện với lãnh đạo một doanh nghiệp làm software product, thị trường Global. Bạn tiếp cận kinh doanh theo hướng customer-centric. Suy nghĩ rất rõ nét. “Customer first” có trong core value. … Đọc tiếp

MTMB #12: Continuous Improvement (Cải tiến liên tục)

Cải tiến liên tục hay được gắn với Kaizen. Nói đến Kaizen, mọi người sẽ nghĩ đến cải tiến nhỏ. Tôi đoán bừa vậy.

Tôi không chắc mức độ phổ biến của hoạt động kaizen trong doanh nghiệp ở Việt Nam. Có điều tôi khá chắc nhiều anh em làm cải tiến chưa tốt. Chẳng hạn, PM dự án bảo có làm cải tiến, nhưng khi mở file log thì lần thực hiện gần nhất là vài tháng trước. Kèm theo đó là rất ít dấu hiệu của việc theo dõi kết quả thực hiện các hành động đề ra. Hoặc dấu hiệu khác, team họp kaizen xong kết quả toàn là việc cần đến sếp cao hơn.

Làm cách nào để gây dựng và duy trì kaizen?
Và làm cách nào để nó đóng góp trực tiếp tới hoạt động kinh doanh?

Trải nghiệm triển khai Kaizen trên diện

… Đọc tiếp

MTMB #9: PDCA tại Toyota

Toyota là một ca rất thú vị. Xuất phát từ ngành dệt, chuyển sang làm ô tô những năm 193x mà không có hiểu biết về ngành. Nước Nhật sau chiến tranh đối diện với vô vàn khó khăn. Thị trường ô tô nhỏ và đa dạng về nhu cầu. Toyota lại phải cạnh tranh với những ông lớn như Ford với ưu thế sản xuất hàng loạt số lượng lớn. Với sự nỗ lực học hỏi không ngừng, Toyota đã tìm ra cách sản xuất với chi phí thấp hơn dù số lượng đơn hàng ít. Từ những năm 1960 Toyota đã xuất khẩu sang Mỹ và đạt được kết quả rất ấn tượng. 

Có thống kê kết quả kinh doanh từ 2004-2018, Toyota chỉ có một năm thua lỗ là 2009. Tổng lợi nhuận trong khoảng thời gian đó của Toyota đứng đầu trong các công ty ô … Đọc tiếp

MTMB #8: PDCA

PDCA xưa như trái đất. Bạn đọc bài viết này chắc là đã được nghe về khái niệm này nhiều lần.

Tôi vẫn nhớ hai ngày Kickoff chương trình phát triển năng lực lãnh đạo tại công ty cũ, khóa thứ hai, gần cuối năm 2017. Tên khóa là Chương trình mầm non xMen02, khá kêu. Chương trình triển khai theo phong cách tự học, nên hai ngày Kickoff tập trung vào năng lực đó. Xuyên suốt hai ngày là bài tập “Xây dựng bí kíp tự học hiệu quả”. Mỗi nhóm 5-6 người được mang một laptop, internet thì chậm. Đề bài tôi nhớ yêu cầu ra được trăm trang ^^. Nhóm nào cũng kêu như vạc. Biết làm sao, khó khăn là chuyện thường ngày mà.

Và bối cảnh khó khăn đó giúp các bạn được trải nghiệm thực hành PDCA nhiều lần. Các team ủ mưu tính … Đọc tiếp

MTMB #7: 5 WHYs

Tôi có nhiều năm làm việc với người Nhật. Việc đặt ra các câu hỏi tại sao để tìm hiểu bản chất vấn đề, có lẽ là học được từ họ.

Khách hàng Nhật thường có tiêu chuẩn cao. Khi vấn đề phát sinh, họ không đồng ý với giải pháp mà không có phân tích nguyên nhân cụ thể. Họ cho rằng không tìm hiểu nguyên nhân rõ ràng thì khó có được giải pháp triệt để.

Thời còn ít kinh nghiệm, tôi được một cậu khách hàng người Nhật công tác tại công ty chỉ cho một bài học quý giá. Cậu vẽ các chấm nhỏ thành hàng cạnh nhau, bảo đây giống các vấn đề phát sinh trong dự án. Người Việt các anh rất chịu khó hỏi, cứ gặp vấn đề là lại đi hỏi. Người Nhật chúng tôi khi gặp vấn đề thì thường truy … Đọc tiếp

MTMB #6: Đi dạo văn phòng

Đó từng là thói quen yêu thích của tôi.

Trước kia, tôi hay đi dạo loanh quanh trong văn phòng. Công ty đủ rộng với nhiều tầng khác nhau, ngồi một chỗ thật khó để cảm nhận được hết. Mà tôi vốn cũng thích đi lang thang, thành ra một công được nhiều việc.

Có lẽ một phần nó cũng bắt nguồn từ cách tiếp cận “Sát sao khi triển khai” trong việc thực thi của tôi.

Làm riết hóa ra cũng có lợi ích không ngờ tới.

Những điều tôi có thể quan sát

  • Văn phòng có những góc không được gọn gàng hoặc sẵn sàng sử dụng như kỳ vọng. Nhiều điểm các bạn phụ trách hành chính cũng không để ý tới.
  • Mức độ làm việc tập trung. Dân lập trình thường có hai màn hình, mà một cái cứ bật Youtube thì khó mà tập trung
… Đọc tiếp

MTMB #5: Nguyên tắc thực thi của tôi

Tôi cho rằng mỗi người đều có một cách thức thực thi riêng của bản thân. 

Trong bài này tôi sẽ mô tả một số nguyên tắc của mình khi thực thi. Tôi lựa chọn các điểm được thực hiện nhiều và khá nhất quán. Chúng gồm cả việc cá nhân nhà quản lý và vai trò thực hiện công việc thông qua người khác, đôi khi sẽ khó tách biệt. Bản thân nhà quản lý cần hoàn thành tốt việc cá nhân của mình mới có thể giúp công việc chung ra được kết quả.

Các nguyên tắc thực thi của cá nhân tất nhiên không được vi phạm các giá trị mà bản thân và tổ chức hướng tới. Bạn hoàn thành công việc nhưng lại phải day dứt về cách làm thì cũng không phải là điều tốt.

Dưới đây là các nguyên tắc thực thi của … Đọc tiếp

Manager là ai?

Ờ thì Managers là người được giao nhiệm vụ quản lý 1 bộ phận, đội ngũ. Là người thực hiện các việc đặt mục tiêu; lập kế hoạch, dẫn dắt, tổ chức, kiểm soát để đạt được mục tiêu đề ra.

  • PM chịu trách nhiệm hoàn thành được dự án.
  • Trưởng phòng/bộ phận chịu trách nhiệm hoàn thành các chỉ tiêu của phòng/bộ phận.
  • Giám đốc chịu trách nhiệm cho các chỉ tiêu của công ty.
  • Tổng quát hóa, manager là người hoàn thành công việc thông qua nỗ lực của người khác.

Câu hỏi xem chừng có vẻ dễ ăn. Ấy vậy mà qua suy nghĩ của cụ Drucker, nó không chỉ như vậy.

Theo định nghĩa truyền thống, “Manager là người chịu trách nhiệm cho công việc của người khác”. Tuy nhiên, có những vị trí chịu trách nhiệm trong doanh nghiệp nhưng thực tế không có cấp … Đọc tiếp

Nhiệm vụ của Management (phần 3)

Tác động và trách nhiệm xã hội

Mỗi tổ chức của chúng ta ngày nay tồn tại để đóng góp bên ngoài chính nó, để cung cấp và làm hài lòng những người bên ngoài…

Doanh nghiệp tồn tại để cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho khách hàng và thặng dư kinh tế cho xã hội, hơn là cung cấp việc làm cho người lao động và người quản lý, hoặc thậm chí cổ tức cho các cổ đông. Việc làm và cổ tức là những phương tiện cần thiết nhưng không phải là cái đích cuối cùng.

Để thực hiện công việc của mình, để sản xuất hàng hoá và dịch vụ kinh tế, doanh nghiệp phải có tác động đến con người, cộng đồng và xã hội… Nó phải có tác động đến cộng đồng với tư cách là hàng xóm, là nguồn việc làm và … Đọc tiếp