Danh mục: Management

Ờ thì Managers là người được giao nhiệm vụ quản lý 1 bộ phận, đội ngũ. Là người thực hiện các việc đặt mục tiêu; lập kế hoạch, dẫn dắt, tổ chức, kiểm soát để đạt được mục tiêu đề ra.

• PM chịu trách nhiệm hoàn thành được dự án.
• Trưởng phòng/bộ phận chịu trách nhiệm hoàn thành các chỉ tiêu của phòng/bộ phận.
• Giám đốc chịu trách nhiệm cho các chỉ tiêu của công ty.
• Tổng quát hóa, manager là người hoàn thành công việc thông qua nỗ lực của người khác.

Câu hỏi xem chừng có vẻ dễ ăn. Ấy vậy mà qua suy nghĩ của cụ Drucker, nó không chỉ như vậy.

Theo định nghĩa truyền thống, “Manager là người chịu trách nhiệm cho công việc của người khác”. Tuy nhiên, có những vị trí chịu trách nhiệm trong doanh nghiệp nhưng thực tế không có cấp dưới. Chức năng của vị trí phụ trách nghiên cứu thị trường hoàn toàn có thể được thực hiện bởi một người làm việc độc lập.

Nhóm đang phát triển nhanh chóng nhất trong các tổ chức ngày nay là những người làm quản lý theo nghĩa chịu trách nhiệm về đóng góp và kết quả của doanh nghiệp, nhưng không chịu trách nhiệm về công việc của người khác. Họ là những người đóng góp về chuyên môn cá nhân thuộc mọi hình thức, những người làm việc một mình (có thể với trợ lý và thư ký) nhưng vẫn có tác động đến năng lực sản xuất, phương hướng kinh doanh và hiệu quả hoạt động của công ty. Họ là những nhà điều hành, bởi vì họ chịu trách nhiệm điều hành, nhưng họ không chịu trách nhiệm về công việc của người khác.

Định nghĩa cũ về manager tập trung vào việc “tích hợp xuống” – tích hợp công việc của cấp dưới. Tuy nhiên, kể cả một vị trí quản lý có nhiều cấp dưới, mối quan hệ “hàng ngang” với những người không có liên quan thẩm quyền giám sát cũng quan trọng không kém. Trưởng phòng sale phải làm việc rất chặt chẽ với trưởng phòng sản xuất, kế toán và ngược lại. Phần lớn công việc hàng ngày của những người này có ảnh hưởng nhiều tới những người ngang cấp hơn là cấp dưới. Việc “tích hợp” là quan trọng vì mọi người làm việc với người khác, hơn là bởi vì họ có cấp dưới.

Tiêu chí đầu tiên để xác định những người trong tổ chức có trách nhiệm quản lý không phải là sự chỉ huy đối với mọi người. Đó là trách nhiệm đối với sự đóng góp. Chức năng chứ không phải quyền lực phải là tiêu chí khác biệt và là nguyên tắc của việc tổ chức. Tất cả những người có trách nhiệm điều hành đối với sự đóng góp được gọi là “Nhóm quản lý”. Trong nhóm quản lý, có những người có chức năng quản lý theo truyền thống – chịu trách nhiệm cho công việc của cấp dưới. Sẽ có những người không có trách nhiệm này trong nhiệm vụ của họ. Sẽ có nhóm thứ ba ở giữa: bao gồm những người team leader hoặc người phụ trách các nhóm đặc biệt – task force. 

Cách tiếp này đã giải quyết được băn khoăn bấy lâu nay của tôi.

Trong các công ty ITO, một vị trí phụ trách PMO có thể không có nhân viên nhưng lại đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo năng lực delivery. Như vậy vị trí này có thể thuộc nhóm quản lý cấp cao nếu xét về mặt chức năng. Có những người rất giỏi về chuyên môn và không thích làm nghề quản lý – theo định nghĩa truyền thống. Nếu con đường duy nhất là chuyển ngạch quản lý để đi lên trong sự nghiệp, có thể sẽ biến một chuyên gia giỏi thành một nhà quản lý tồi. Tiếp cận theo định nghĩa mới của cụ Drucker, các vị trí như Tech lead, Test lead, Comtor lead,… cấp bộ phận sản xuất, hoặc các vị trí tương tự ở cấp công ty, đều thuộc nhóm quản lý. Dù không quản lý ai cả, họ đều có đóng góp lớn vào việc đảm bảo và nâng cao hiệu suất của công ty. (Cái tên gọi theo tôi thực ra không quá quan trọng. Cụ Drucker cũng nhấn mạnh nhiều lần, manager không phải là chức danh.)

Phần “tích hợp ngang” bây giờ có lẽ không xa lạ, cơ mà cụ Drucker viết từ năm 1974. Tôi lờ mờ nhận ra nó khi bắt đầu phụ trách hoạt động sản xuất ở NTQ và tích cực thúc đẩy. Trong ngành ITO, sale manager với các phòng ban sản xuất cứ mạnh ai nấy làm thì khó mà đạt hiệu suất cao được. Theo hình dung của tôi, cấu trúc doanh nghiệp thực tế là gồm rất nhiều nhóm tương tác chằng chịt với nhau, chứ không phải sơ đồ tổ chức chặt chẽ từ trên xuống. Hoạt động thảo luận, tương tác giữa các vị trí quản lý cần được diễn ra thường xuyên. Phần lớn công việc hàng ngày nên được hoàn thành mà không cần đến sự có mặt của quản lý cấp trên. Tuy vậy, đâu đó tư duy làm theo việc sếp đã yêu cầu có vẻ phổ biến hơn là tăng cường tương tác để hoàn thành tốt công việc.

Đội ngũ manager là nguồn lực “đắt đỏ” của doanh nghiệp: phải tốn nhiều thời gian để xây dựng và yêu cầu ngày càng cao. Nhìn nhận đúng về vai trò của các vị trí quan trọng sẽ giúp chúng ta thiết kế tổ chức đáp ứng tốt hơn với nhiệm vụ, cũng như giúp xây dựng các chương trình phát triển năng lực quản lý của tổ chức đầy đủ hơn.

*) Nội dung bài viết được trích dẫn từ quyển Management (2008), chương 1 (Introduction: Management and Managers Defined)

Tác động và trách nhiệm xã hội

Mỗi tổ chức của chúng ta ngày nay tồn tại để đóng góp bên ngoài chính nó, để cung cấp và làm hài lòng những người bên ngoài…

Doanh nghiệp tồn tại để cung cấp hàng hóa và dịch vụ cho khách hàng và thặng dư kinh tế cho xã hội, hơn là cung cấp việc làm cho người lao động và người quản lý, hoặc thậm chí cổ tức cho các cổ đông. Việc làm và cổ tức là những phương tiện cần thiết nhưng không phải là cái đích cuối cùng.

Để thực hiện công việc của mình, để sản xuất hàng hoá và dịch vụ kinh tế, doanh nghiệp phải có tác động đến con người, cộng đồng và xã hội… Nó phải có tác động đến cộng đồng với tư cách là hàng xóm, là nguồn việc làm và nguồn thu thuế nhưng cũng như các chất thải và chất gây ô nhiễm…. Nó phải thêm vào mối quan tâm cơ bản đối với số lượng (hàng hóa và dịch vụ kinh tế) mối quan tâm đến chất lượng cuộc sống, cho môi trường vật chất, con người và xã hội của con người và cộng đồng hiện đại.

Ngành IT outsourcing có một ảnh hưởng tích cực: mang về ngoại tệ cho đất nước. So với các ngành khác như dệt may, thủy sản thì vẫn kém khá xa về con số. Tuy nhiên giá trị mang lại của ngành ITO rất lớn: chi phí đầu vào thấp, và giá trị của tri thức/kỹ năng của đội ngũ lao động tiếp thu được từ nước ngoài khó có thể đong đếm hết được.

Làm cho những nơi có tiêu chuẩn cao hơn hẳn như Nhật, Mỹ, EU, bị “đánh đập” nhiều nên kiểu gì cũng khá lên. Rất nhiều người có cơ hội được ra nước ngoài làm việc trực tiếp tại văn phòng của khách hàng. Thế nên ITO là cơ hội tốt để mọi người học hỏi, và không có giới hạn. Tôi đã chứng kiến rất nhiều bạn trưởng thành và có những bước tiến xa trong nghề nghiệp. (Tiếc rằng không phải bạn nào cũng mong muốn nắm bắt cơ hội đấy)

Tôi nhớ cỡ 2007 khi cùng mọi người trong bộ phận về thăm nhà một bạn, bố bạn ấy có bảo, mỗi dịp các cháu về chơi nên có hoạt động giao lưu với đoàn thanh niên địa phương, sẽ tạo ra những ảnh hưởng tích cực. Chú nhận xét, thanh niên ở đây không có nhiều cơ hội tiếp xúc với môi trường làm việc nước ngoài để mở mang đầu óc. Thế mà sau đó hình như cũng không có cuộc giao lưu nào thì phải.

Ở cấp độ doanh nghiệp, nhiều công ty ITO tôi có cơ hội tiếp xúc bắt đầu quan tâm hơn đến việc tạo ra môi trường tốt để mọi người cùng phát triển, thay vì chỉ tạo ra sự thành công cho những người sáng lập. Trách nhiệm xã hội còn thể hiện thông qua các chương trình thiện nguyện, hiến máu. Có công ty quan tâm đến việc hạn chế sử dụng túi ni lông, hoặc thu gom pin đã dùng. Tuy nhiên, trong những công ty tôi có tiếp xúc, chưa thấy công ty nào có suy nghĩ một cách nghiêm túc và có chiến lược rõ ràng về trách nhiệm xã hội. (Bản thân tôi khi còn tham gia điều hành cũng không có được cái nhìn xa hơn)

Về tác động doanh nghiệp đối với khách hàng, ngành ITO có một trở ngại lớn: khách hàng là doanh nghiệp và ở nước ngoài, nên các bạn làm dự án hàng ngày khó có cảm nhận rõ về giá trị mang lại cho khách hàng. Vì thế cũng rất khó để giúp các bạn developer, tester cảm nhận thấy ý nghĩa của công việc mình đang làm. Ở Amazon có một cách làm hay mà các công ty ITO có thể học: trong phòng họp có một ghế trống được dán tên “customer”. Nhìn chung về phần này cần phải suy nghĩ kỹ hơn.

Tôi vốn đi từ người làm kỹ thuật chuyển sang phụ trách các hoạt động vận hành nội bộ. Phải khá lâu sau tôi mới có được cái nhìn hướng đến khách hàng. Đâu đó cũng có nhận thức lờ mờ về trách nhiệm của mình ở vị trí quản lý. Giờ thử nhìn management theo hướng từ bên ngoài vào, đi từ các nhiệm vụ căn bản, cũng là một bước tiến mới.

Các phần sau của quyển Management mô tả chi tiết hơn về các yếu tố cần lưu ý khi thực hiện ba nhiệm vụ trên.

*) Nội dung bài viết được trích dẫn từ quyển Management (2008), chương 3 (The dimensions of management).

Trong quyển Management (2008), cụ Drucker đưa ra ba nhiệm vụ (task) chính của management:

1. Suy nghĩ thấu đáo và xác định mục đích và sứ mệnh cụ thể của tổ chức, cho dù là doanh nghiệp kinh doanh, bệnh viện hay trường đại học.
2. Làm cho công việc năng suất và người lao động có thành tựu.
3. Quản lý các tác động xã hội và trách nhiệm xã hội.

Tất nhiên sẽ còn nhiều nhiệm vụ khác, nhưng ở trên là ba nhiệm vụ chính mà mọi tổ chức đều phải đối mặt. Cụ Drucker còn gọi ba nhiệm vụ này là các chiều kích (dimensions) của quản lý. Ý tứ chỗ “chiều kích” này tôi chưa hình dung được. 

Cụ Drucker có viết, mọi người hay nhìn management từ bên trong, nên hay nói về công việc (work) của management. Sách của cụ nhìn từ bên ngoài vào, nên bắt đầu với nhiệm vụ.

Sứ mệnh của tổ chức

Một tổ chức tồn tại cho một mục đích cụ thể và nhiệm vụ, một chức năng xã hội cụ thể. Trong doanh nghiệp kinh doanh, điều này có nghĩa là hiệu quả kinh tế.

Quản lý kinh doanh luôn phải đặt hiệu quả kinh tế lên đầu trong mọi quyết định và hành động. Quản lý kinh doanh đã thất bại nếu nó không tạo ra kết quả kinh tế. Nó thất bại nếu không cung cấp hàng hoá và dịch vụ theo mong muốn của người tiêu dùng với mức giá mà người tiêu dùng sẵn sàng trả. Nó thất bại nếu không cải thiện, hoặc ít nhất là duy trì, khả năng sản xuất của cải của các nguồn kinh tế được giao phó cho nó.

Dĩ nhiên tôi hoàn toàn đồng ý với nội dung trên. Các doanh nghiệp mới có lẽ hiểu rõ điều này nhất. Có ý nghĩa gì khi thành lập doanh nghiệp mà chi phí người dùng phải bỏ ra cho sản phẩm/dịch vụ của nó lớn hơn giá trị họ nhận được? Đơn giản là bạn sẽ không tìm được khách hàng. Tuy nhiên với các doanh nghiệp đủ lớn, chi phí vận hành lớn, đây có thể là vấn đề. Nếu không tỉnh táo để nhìn vấn đề từ sớm, khi mọi thứ đã rõ ràng thì quá muộn. Câu chuyện cạnh tranh giữa Vinasun và Grab có lẽ là một ví dụ rất điển hình. Cụ Drucker có nói, hai chức năng căn bản nhất của doanh nghiệp là marketing và innovation.

Nhiều doanh nghiệp bắt đầu quan tâm đến việc mang lại giá trị nhiều hơn cho người lao động. Bên Mỹ có người mở nhà máy sản xuất sữa chua chỉ để nhận người lao động di cư (tham khảo link). Tôi cũng có nghe kể về một số doanh nghiệp Việt Nam được thành lập để tạo công ăn việc làm cho người khuyết tật. Tuy nhiên, để đảm bảo được sự tồn tại và có đủ tài chính cho các chính sách tốt hướng tới người lao động, doanh nghiệp bắt buộc phải đạt được hiệu quả kinh tế trước tiên. Đấy là nhiệm vụ đầu tiên của management.

(Còn tiếp)

“Management túm lại là làm gì”, ông Tấn hỏi. Tôi ngớ người. Đấy là mùa hè năm 2016, sau 5 năm góp phần xây dựng và điều hành công ty, tôi mới nhận ra mình không biết gì bài bản về management. 

5 năm sau đó, tôi học đủ thứ, áp dụng cũng không ít. Tôi vốn thích có trải nghiệm trực tiếp và đúc rút bài học. Cứ ngỡ mình đã nắm bắt chút ít về management.

Cho đến ngày tôi cầm quyển Management của Peter Drucker – người được cho là cha đẻ của quản trị học hiện đại. Sách được xuất bản sau khi Drucker mất, do học trò của ông biên soạn từ các tác phẩm của Drucker. Tấn bảo đây là quyển sách quan trọng bậc nhất của Drucker, nên chắc là đáng để đọc, dù bản tiếng Anh không dễ thẩm thấu. Và rồi cái cảm giác cũ đó lại ùa về ^^.

Drucker hiểu biết rất rộng, lại sâu sắc. Sách viết toàn các nội dung mang tính nguyên lý, vừa đọc vừa ngẫm mà không chắc là mình hiểu đúng. Drucker đề cập đến nhiều khía cạnh rất căn bản của management. Ổng đưa ra các câu hỏi rất đơn giản, dễ hiểu, tưởng chừng hiển nhiên mà vô cùng khó để trả lời cho thật đầy đủ, gãy gọn. Nhìn chung đọc Drucker là một thử thách thực sự (nhưng cũng là cơ hội tốt để nâng tầm năng lực tư duy).

Theo cụ Drucker, management có thể là sự đổi mới quan trọng nhất của thế kỷ 20. Hiệu quả và sự tồn tại của tổ chức phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của ban quản lý. Không có management, tổ chức chỉ là tập hợp của một đám đông. 

Tôi vốn định tìm một định nghĩa rõ ràng về management của cụ Drucker, để khi cần có cái mà tụng. Ấy vậy mà tìm cả trong quyển Management lẫn vài quyển khác vẫn chưa thấy. Tìm mãi mới ra được vài ý như sau.

Management, trên tất cả các thứ khác, là một số ít các nguyên tắc thiết yếu/bản chất như sau:

• Quản trị là công việc xoay quanh con người. Nhiệm vụ của nó là làm cho mọi người có khả năng cùng nhau hành động, khai thác điểm mạnh, khắc chế điểm yếu. 
• Bởi vì quản lý giải quyết vấn đề hội nhập của mọi người trong một địa điểm chung, nó được nhúng sâu vào văn hóa. Công việc người quản lý cần làm ở Đức, Anh, Mỹ, Nhật, Brazil là giống nhau hoàn toàn. Cách họ làm có thể khá khác nhau.
• Mọi doanh nghiệp đều yêu cầu sự cam kết với các mục tiêu chung và các giá trị được chia sẻ. Nếu không có cam kết như vậy, không có doanh nghiệp. Chỉ có một đám đông.
• Mỗi doanh nghiệp là một cơ sở học tập và giảng dạy. Nó phải giúp cá nhân và tổ chức trưởng thành. 
• Mỗi doanh nghiệp bao gồm những người có kỹ năng và kiến thức khác nhau làm nhiều loại công việc khác nhau. Nó phải được xây dựng dựa trên giao tiếp và trách nhiệm cá nhân.
• Sản lượng và lợi nhuận đều không phải là thước đo đầy đủ cho hiệu suất (performance) của quản lý và của doanh doanh nghiệp. Vị thế thị trường, sự đổi mới, năng suất, sự phát triển của con người, chất lượng, kết quả tài chính — tất cả đều là rất quan trọng đối với hiệu suất của tổ chức và sự tồn tại của tổ chức.
• Thành quả (result) chỉ tồn tại ở bên ngoài doanh nghiệp. Kết quả của một việc kinh doanh là một khách hàng hài lòng. Kết quả của một bệnh viện là một bệnh nhân được chữa lành. Kết quả của một trường học là một học sinh đã học được điều gì đó và làm việc đó vào mười năm sau. Bên trong một doanh nghiệp, chỉ có chi phí.

Những nhà quản lý hiểu được những nguyên tắc này và quản lý bản thân theo ánh sáng của chúng sẽ là những nhà quản lý có năng lực, đạt được thành tựu.

Không rõ ràng lắm nhỉ. Túm lại management là cái chi vậy ta.
Và còn nữa.

Quản lý là “liberal art”: “Liberal – tự do/khai phóng” bởi vì nó đề cập đến các nguyên tắc cơ bản của kiến thức, sự nhận thức về bản thân, trí tuệ, và sự lãnh đạo; “Art – nghệ thuật” bởi vì nó là thực hành và ứng dụng. 

Các nhà quản lý dựa vào tất cả các kiến thức và hiểu biết sâu sắc về khoa học xã hội và nhân văn, về tâm lý học và triết học, kinh tế học và lịch sử, đạo đức học cũng như khoa học vật lý. Nhưng họ phải tập trung kiến thức này vào hiệu quả và kết quả – vào việc chữa lành bệnh nhân, dạy học sinh, xây cầu, thiết kế và bán một chương trình phần mềm “thân thiện với người dùng”. (Túm lại là phải tạo ra được kết quả, chứ không chỉ hiểu và nói khơi khơi là đủ)

Huhu, thế này thì học đến bao giờ mới hết đây.

Tôi vốn là người yêu thích các bài toán kỹ thuật rồi chuyển sang làm quản lý. Phải mất một thời gian kèm theo những bài học không dễ chịu, tôi mới nhận ra được, management là làm việc với con người. Điểm yếu về kỹ năng giao tiếp gây cho tôi không ít rắc rối, dù cũng cố gắng cải thiện. Hoặc như việc đặt mục tiêu, đến giờ tôi vẫn thấy khó vô cùng. Khó có thể bẻ nhỏ các vấn đề của quản trị mà không đặt trong một bối cảnh tổng thể.

Vậy Management không phải là BSC, KPI, OKR, ISO… Đó chỉ là các công cụ.

Tôi như cậu trò nhỏ trong lĩnh vực management, càng tìm hiểu càng thấy chân trời tri thức rất rộng lớn. Một quãng thời gian dài sắp tới (5-10 năm?) tôi dự định sẽ bơi lội trong management, mà khéo đọc chưa hết sách của riêng cụ Drucker.

___________________________
*) Từ management dịch ra tiếng Việt là “quản trị” lẫn “quản lý”. Vì không muốn vướng mắc vào các tranh cãi liên quan đến ngôn từ, nên tôi cứ dùng nguyên “management”.
*) Ông Tấn được nhắc đến trong bài là anh Dương Trọng Tấn. Các bạn có thể tìm đọc thêm tại trang duongtrongtan.com.
*) Trong sách Management có một hình giới thiệu về “Quản trị như là một hệ thống của các thành phần có liên quan lẫn nhau”. Để hiểu sâu về một chủ đề sẽ cần phải hiểu rộng hơn về các chủ đề khác có liên quan. Hình này có lẽ là sản phẩm của bác học trò, còn tôi lướt các sách của cụ Drucker mà thấy toàn text chứ không có cái hình nào cả.