Toyota là một ca rất thú vị. Xuất phát từ ngành dệt, chuyển sang làm ô tô những năm 193x mà không có hiểu biết về ngành. Nước Nhật sau chiến tranh đối diện với vô vàn khó khăn. Thị trường ô tô nhỏ và đa dạng về nhu cầu. Toyota lại phải cạnh tranh với những ông lớn như Ford với ưu thế sản xuất hàng loạt số lượng lớn. Với sự nỗ lực học hỏi không ngừng, Toyota đã tìm ra cách sản xuất với chi phí thấp hơn dù số lượng đơn hàng ít. Từ những năm 1960 Toyota đã xuất khẩu sang Mỹ và đạt được kết quả rất ấn tượng.
Có thống kê kết quả kinh doanh từ 2004-2018, Toyota chỉ có một năm thua lỗ là 2009. Tổng lợi nhuận trong khoảng thời gian đó của Toyota đứng đầu trong các công ty ô tô, và lớn hơn cả tổng của 4 công ty phía sau cộng lại (gồm Ford, GM, Volkswagen, Honda) [1].
Tôi bị cuốn hút bởi câu chuyện của Toyota. Một công ty vượt qua các trở ngại của bối cảnh kinh doanh và phát triển một cách bền vững lâu dài, ắt hẳn có nhiều bài học hay. Tôi đang tìm hiểu về Continuous Improvement (cải tiến liên tục), một trụ cột trong “bí kíp” của Toyota – Toyota Way. Sách bảo, PDCA là phần quan trọng của Continuous Improvement.
Bài viết này cố gắng lược dịch ý chính từ chương 2 trong sách “The Toyota Way to Continuous Improvement” của Liker Jeffrey, tập trung vào phần PDCA. Bạn có thể tham khảo thêm về PDCA trong bài MTMB# 8.
PDCA như là một Phương thức Tư duy và Học hỏi
Deming dạy PDCA ở bên Nhật từ những năm 1950, và Toyota là học viên rất nhiệt tình. Cách tư duy của của PDCA thừa nhận rằng cuộc sống và kinh doanh có tính động. Nó thúc đẩy mọi người phát triển một phương pháp kỷ luật để nhận ra, xác định và giải quyết các vấn đề khi chúng xảy ra, lý tưởng nhất là từng vấn đề một. Lập kế hoạch là quan trọng và thiết yếu, vì trước tiên bạn cần xác định khoảng cách giữa tình hình thực tế và mục tiêu, đồng thời xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Khi nguyên nhân gốc rễ đã được xác định, các biện pháp đối phó có thể được phát triển và thử nghiệm. Hành động kiểm tra và điều chỉnh có nghĩa là bạn đang so sánh kết quả mong đợi với kết quả thực tế và điều chỉnh kế hoạch của mình cho chu kỳ tiếp theo. Các phương pháp hay mới được phát hiện sẽ được tiêu chuẩn hóa và chia sẻ lại. Chu trình tương tự sẽ được tiếp nối.
Giải quyết vấn đề bằng PDCA – Điểm cốt lõi của tư duy tinh gọn
Toyota mong muốn phổ biến lối suy nghĩ này đến tất cả mọi người ở mọi cấp độ chứ không chỉ ở một số chuyên gia. Trọng tâm là suy nghĩ sâu sắc và chặt chẽ, dựa trên thực tế.
Ý tưởng then chốt ở đây là học tập một cách có chủ ý. Kế hoạch (Plan) dẫn đến việc xác định một vấn đề – khoảng trống giữa mục tiêu và thực tế. Sau đó, chúng ta thử (Do) các biện pháp đối phó với giả định rằng chúng có thể có hoặc không có tác dụng như mong đợi. Việc kiểm tra (Check) là để xem điều gì đã thực sự xảy ra trong quá trình thử nghiệm. Điều gì đã hiệu quả? Điều gì không? Chúng ta có thể học hỏi những gì từ đó? Trong giai đoạn điều chỉnh (Act/Adjust), cần tiêu chuẩn hóa những gì hiệu quả, đưa ra các biện pháp đối phó bổ sung cho những gì không hiệu quả, và chia sẻ lại bài học với những người khác. Những người khác sẽ chọn học những gì họ có thể học để giải quyết vấn đề của chính họ. Luôn có những vấn đề chưa được giải quyết, và những điều có thể làm tốt hơn sẽ được đưa ngay vào chu trình PDCA tiếp theo. Vì vậy, PDCA là một phương thức suy nghĩ và cách tổ chức học hỏi.
Một vài khác biệt giữa cách tiếp cận của Toyota về PDCA so với phương Tây
- Mục đích: Học tập thông qua thử nghiệm (thay vì dự đoán và kiểm soát quy trình)
- Mục tiêu: Cải thiện quy trình và phát triển con người (thay vì giải quyết vấn đề)
- Giả định rằng thế giới là động và không chắc chắn, giống như một thực thể sống (thay vì có thể dự đoán, giống như cỗ máy)
Toyota coi tổ chức là một hệ thống phức tạp bao gồm con người, quy trình và thiết bị, do đó nó nhìn thấy rất nhiều sự thay đổi và không chắc chắn. Điều quan trọng là nhóm chịu trách nhiệm về công việc hàng ngày phải được đào tạo về PDCA, để các thành viên của nhóm có thể nhận thấy ngay những vấn đề mới phát sinh khi điều kiện thay đổi, và phát triển các biện pháp đối phó mới.
Toyota không tin rằng biện pháp đối phó là giải pháp; nó đúng hơn là biện pháp hiện đang được thử nghiệm. Nếu việc kiểm tra cho thấy rằng nó đã hoạt động để tiến về phía mục tiêu, thì nó sẽ được giữ nguyên cho đến khi phát triển được biện pháp đối phó tốt hơn.
PDCA tại Toyota không bao giờ kết thúc. Bạn không kết thúc dự án PDCA rồi kiểm soát nó và rời đi. PDCA thực sự là một quá trình cải tiến liên tục và do đó là học hỏi liên tục.
Suy ngẫm
Luồng PDCA nếu nhìn hình có vẻ khá tương tự so với các tài liệu thông thường, đọc kỹ các lý giải mới thấy thú vị. Tôi rất thích tiêu đề tác giả đặt “PDCA như là một Phương thức Tư duy và Học hỏi”. Thế giới luôn vận động nên không thể có được lời giải rõ ràng cho vấn đề ngay từ đầu, cần thử nghiệm qua thực tế và đúc rút bài học. Giải pháp phù hợp chỉ có thể đưa ra thông qua phân tích kỹ nguyên nhân cốt lõi – điểm này không được đề cập nếu tìm kiếm nhanh về PDCA. Các lãnh đạo thường kỳ vọng có giải pháp được thực chứng, cứ thế áp dụng là ra kết quả. Ý tưởng cần học hỏi từ thực tiễn và qua thử nghiệm, khả năng cao là kén người ủng hộ.
Tôi thường có xu hướng học từ thực tiễn. Với trải nghiệm của bản thân, tôi thấy đấy là cách học rất hiệu quả. Thời gian gần đây tôi miệt mài phân tích nguyên nhân gây lỗi với một số bạn team lead. Nó chỉ ra được rất nhiều điểm bất cập trong cách làm của các team, điều mà không thể khắc phục được nếu chỉ phán đoán hoặc áp dụng một framework quản lý nào đó. Quan trọng hơn nữa, dần dần các bạn team lead tự nhìn nhận ra vấn đề và đưa ra được các giải pháp phù hợp. Tư duy nhìn nhận và giải quyết vấn đề đã được nâng lên một bậc.
Tuy vậy, phần “Plan” tôi thường cũng chưa dành đủ thời gian để làm kỹ lưỡng. Không phải lúc nào cũng phân tích được đủ sâu trước khi đưa ra giải pháp. Thử nghiệm cũng hay làm, cũng có ý đồ, nhưng thiếu hoạt động phân tích sâu thì ý đồ cũng chỉ là phỏng đoán. Do vậy hiệu quả của việc học hỏi qua PDCA giảm sút đáng kể. Quan trọng hơn là con đường đi tới đích vẫn chưa có thêm khám phá rõ nét.
Giai đoạn Check tôi cũng hay để ý, nên cũng thu được nhiều bài học. Có điều phần Act đang chưa kịp xử lý. Đưa ra nhiều bài học cũng không phải tốt.
Việc nối các chu trình PDCA để hướng tới một mục tiêu dài hạn và thách thức cũng đang chưa làm tốt. Khả năng là do hoạt động Plan chưa dành đủ thời gian.
PDCA cần được làm đồng bộ, thành chu trình liên tục và có ý đồ. Làm chuẩn chỉnh mới phát huy được hiệu quả rõ nét. Đây có lẽ là phần tôi cần lưu tâm cải thiện thời gian tới.
1. Trang 4, sách The Toyota Way, Second Edition: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. Tác giả Liker, Jeffrey K.