Cải tiến liên tục hay được gắn với Kaizen. Nói đến Kaizen, mọi người sẽ nghĩ đến cải tiến nhỏ. Tôi đoán bừa vậy.
Tôi không chắc mức độ phổ biến của hoạt động kaizen trong doanh nghiệp ở Việt Nam. Có điều tôi khá chắc nhiều anh em làm cải tiến chưa tốt. Chẳng hạn, PM dự án bảo có làm cải tiến, nhưng khi mở file log thì lần thực hiện gần nhất là vài tháng trước. Kèm theo đó là rất ít dấu hiệu của việc theo dõi kết quả thực hiện các hành động đề ra. Hoặc dấu hiệu khác, team họp kaizen xong kết quả toàn là việc cần đến sếp cao hơn.
Làm cách nào để gây dựng và duy trì kaizen?
Và làm cách nào để nó đóng góp trực tiếp tới hoạt động kinh doanh?
Trải nghiệm triển khai Kaizen trên diện rộng
Cả năm 2020, tôi có một nhiệm vụ chính là xây dựng văn hóa cải tiến cho công ty. Nó là một phần trong lời giải cho việc thực thi định hướng “Nâng tầm chất lượng dịch vụ”.
Lúc đó quy trình của công ty có quy định và có guideline khá đầy đủ cho hoạt động kaizen. Tôi cứ nghĩ anh chị em đều ít nhiều làm kaizen, dù có thể chưa đủ hiệu quả. Tuy vậy, kết quả khảo sát ban đầu khá bất ngờ: trên tổng số ~70 dự án, chỉ 56% dự án có hoạt động cải tiến, và phần nhiều trong số đó không lưu lại bằng chứng cụ thể.
Một loạt các hoạt động đã được đưa ra:
– Giới thiệu mục tiêu xây dựng văn hóa cải tiến cho các PM của từng bộ phận
– Workshop hướng dẫn cách làm
– Nâng cấp guideline
– Cơ chế review và góp ý cho dự án
– Tích lũy know-how chung
– Truyền thông đều đặn
…
Được chứng kiến mọi người nỗ lực để triển khai mang lại cho tôi một niềm vui lớn. Cấp bộ phận sản xuất rất chủ động, đưa ra nhiều sáng kiến. Nhiều PM tự làm slide đào tạo về kaizen cho dự án, bắt mắt hơn hẳn tài liệu mẫu từ công ty. Số lượng cải tiến của dự án tăng đều đặn qua các quý. Không đạt được mục tiêu ban đầu đề ra, nhưng đó là kết quả rất tích cực.
Chương trình cũng mang lại cho tôi nhiều bài học hữu ích:
– Thêm kinh nghiệm triển khai chương trình chuyển đổi trên diện rộng, thông qua đội ngũ bên dưới. Anh chị em rất sáng tạo, cần để mọi người chủ động.
– Cứ tưởng mình đã đủ “agile”, hóa ra cách tiếp cận ban đầu vẫn cồng kềnh. (Lỗi lớn là không kịp thời điều chỉnh dựa trên phản hồi từ thực tiễn)
– Số lượng cải tiến là cần thiết, nhưng chưa đủ. Cần có hướng dẫn cách suy nghĩ để có cải tiến hiệu quả.
– Tập trung nhiều vào văn hóa mà thiếu liên hệ với đích đến cuối cùng “Nâng tầm chất lượng dịch vụ”, khiến hiệu quả không được thể hiện rõ ràng.
Cải tiến liên tục tại Toyota
Toyota được nhắc thường xuyên như một case study điển hình về Kaizen. Cơ mà theo Toyota Way, “Cải tiến liên tục” không phải chỉ là cải tiến nhỏ. “Chúng tôi không bao giờ hài lòng với vị trí của mình và luôn làm việc để cải thiện hoạt động kinh doanh của mình, bằng cách đưa ra những ý tưởng mới và làm việc hết khả năng của mình”. “Cải tiến liên tục” gồm 3 thành phần: Challenge, Kaizen, Genchi Genbutsu [1].
Một ví dụ kinh điển về sự đột phá của Toyota là mẫu xe Prius – dòng xe hybrid đầu tiên được sản xuất đại trà ra mắt năm 1997 [2]. Thực ra mục tiêu ban đầu của dự án G21 – tiền thân của Prius, là để tìm ra phương thức chế tạo chiếc xe hơi của thế kỷ 21. Mục tiêu là tăng 50% mức độ tiết kiệm nhiên liệu. Đây là một thử thách rất lớn. Giải pháp cuối cùng của nhóm thiết kế là xe hybrid. Từ lúc có ý tưởng đến khi ra được bản mẫu để triển lãm chỉ mất 1 năm, và thêm 2 năm nữa để bán ra thị trường. Kết quả, xe Prius đạt mức độ tiết kiệm nhiên liệu gấp đôi so với dòng xe truyền thống cùng loại, và thải ra chỉ một nửa lượng khí CO2.
Kết quả ấn tượng đó đến từ mục tiêu rất thách thức, và nhóm được trao quyền để thử nghiệm. Rất nhiều nỗ lực cải tiến được đưa ra, và có đích đến rõ ràng thì hiệu quả mang lại có thể vượt trội.
Thử thách là động lực quan trọng để thúc đẩy hoạt động cải tiến. Nó phải góp phần thúc đẩy công ty đến tầm nhìn đề ra, với một sứ mệnh đủ ý nghĩa.
Xây dựng văn hóa Cải tiến liên tục
Jeffrey Liker viết khá kỹ trong quyển Toyota Way to Continuous Improvement. Cơ bản cần có các yếu tố sau:
- Tầm nhìn và Mục đích có ý nghĩa
- Kế hoạch hàng năm rõ ràng cho các team, đồng bộ theo mục tiêu chung. Kết hợp PDCA.
- Áp dụng Improvement Kata để chuyển hóa tầm nhìn vào thực tiễn
Các điểm quan trọng cần lưu ý
- Chỉ đào tạo về phương thức cải tiến sẽ là lãng phí. Kết quả bước đầu có thể đạt được trên báo cáo, mọi thứ sẽ về như cũ khi chuyên gia rời đi. Mọi người chỉ học được về cải tiến khi thực hiện trên công việc thực tế. Triển khai trực tiếp để ra kết quả trên một đơn vị nhỏ là việc tối quan trọng.
- Kết hợp chương trình chuyển đổi diện rộng với việc có case study thành công và lan tỏa dần. Đích cuối cùng là phải đưa được vào thành quy trình và thói quen.
- Lãnh đạo trực tiếp tham gia tại hiện trường là yếu tố quan trọng. Không được dừng lại ở việc ra mục tiêu và nhận báo cáo.
Xây dựng văn hóa Cải tiến liên tục là việc khó, đòi hỏi sự kiên trì của toàn bộ đội ngũ. Bối cảnh của các công ty rất đa dạng, không thể hoạch định tất cả mọi thứ từ đầu. Bản thân những người triển khai cần liên tục học hỏi qua phản hồi từ thực tế và điều chỉnh cho phù hợp.
*) Các bài viết khác có liên quan
MTMB #11: Thử nghiệm Improvement Kata
MTMB #10: Scientific thinking tại Toyota
MTMB #9: PDCA tại Toyota
MTMB #8: PDCA
MTMB #7: 5 WHYs
2. Câu chuyện được mô tả rất sống động trong sách “Phương thức Toyota” bản 2004, chương số 6.