1-on-1 meeting cho nhà quản lý

Tôi biết đến phương pháp này cỡ từ 2017, qua một quyển sách về quản lý. Với những thông tin rất thuyết phục trong sách, tôi quyết định thử nghiệm và nhanh chóng nhận ra lợi ích của nó. Tôi cho rằng đây là một trong những hoạt động quan trọng nhất của nhà quản lý.

Trong quá trình đi đào tạo/huấn luyện, tôi cũng thường xuyên khuyến khích các nhà quản lý khác áp dụng. Có người rất tích cực thực hiện, có người tránh. Tuy nhiên, có một điều chắc chắn là bạn phải dành đủ thời gian cho nhân viên, cho dù là hình thức nào.

Bài viết này được dựa trên tài liệu tôi vẫn sử dụng khi huấn luyện cho các nhà quản lý. Nó giới thiệu ngắn gọn về 1-on-1 meeting (trao đổi 1-1) và cách thực hiện đủ đơn giản. Để làm tốt các kỹ năng liên quan, bạn sẽ cần tìm hiểu nhiều hơn.

Trao đổi 1-1 là gì?

Trao đổi 1-1  là hoạt động trao đổi trực tiếp, định kỳ giữa người quản lý với member nhằm đạt được nhiều mục đích khác nhau: tăng cường gắn kết, nắm bắt tâm tư nguyện vọng, hỗ trợ member học hỏi/phát triển, tháo gỡ các vấn đề không tiện trao đổi trong các buổi họp đông người,… Điểm mấu chốt ở đây là bạn phải đặt lịch định kỳ cho hoạt động này. Điều đó nghĩa là nó phải có trên lịch làm việc của cả hai người. Các buổi trao đổi cần đủ gần để tạo thành nhịp điệu và thói quen. Khoảng cách không nên quá một tháng, tốt nhất nên trong phạm vi một đến hai tuần.

Mục đích cuối cùng của trao đổi 1-1 là nhằm nâng cao hiệu quả chung trong công việc và sự gắn kết giữa member với quản lý/công ty.

Tại sao cần trao đổi 1-1 định kỳ?

Có những lý do sau khiến bạn nên cân nhắc thực hiện trao đổi 1-1 định kỳ:

  • Đôi khi trao đổi trong nhóm đông người, bạn khó có thể hoặc không nên nói hết mọi suy nghĩ, nhất là với các nhóm mới.
  • Member có tâm lý ngại trao đổi trước đám đông, khi trao đổi riêng dễ bộc bạch hơn
  • Chat là kênh giao tiếp tốn thời gian, kém hiệu quả, không nhìn thấy cảm xúc của người đối diện
  • Công việc bận rộn khiến hoạt động tương tác sẽ ít được quan tâm. Có lịch định kỳ sẽ giúp việc trao đổi với member chắc chắn được thực hiện.

Tần suất trao đổi 1-1

Tần suất gặp mặt 1-1 giữa Manager và member tùy thuộc vào nhiều yếu tố: khả năng sắp xếp thời gian giữa quản lý và member, mức độ thông suốt về thông tin trong team thông qua các buổi họp khác, mức độ thân quen và hiểu nhau trong công việc, năng lực giải quyết vấn đề của member,…

Một vài gợi ý về tần suất có thể tham khảo:

  • Mức độ trung bình: 1 lần gặp trong 2 tuần
  • Với những nhân sự mới, hoặc năng lực còn yếu, hoặc các buổi 1-1 mới được thiết lập, có thể tăng thời lượng lên hàng tuần
  • Có thể giãn hơn nếu sự tương tác trong công việc ít, hoặc member đã dần làm chủ công việc
  • Thời lượng: 30p ~ 60p

Lưu ý: cần xếp lịch cố định và cố gắng tối đa để duy trì. Nếu bạn thường xuyên bỏ qua lịch trao đổi vì có công việc khác ưu tiên hơn, member của bạn sẽ ngầm định thông điệp: “mình không đủ quan trọng đối với anh/chị ấy”.

Khi bạn đã rất quen thuộc với hoạt động trao đổi và huấn luyện với nhân viên, bạn có thể tùy biến cách thực hiện để phù hợp nhất với bối cảnh.

Nội dung trao đổi trong các buổi 1-1

Nội dung trao đổi trong buổi 1-1 tùy thuộc hoàn toàn vào bạn và người họp cùng bạn. Dưới đây là một vài gợi ý, bạn hãy tùy chỉnh cho phù hợp nhất với bản thân.

Các nhóm nội dung chính có thể trao đổi:

  1. Giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc
  2. Phát triển năng lực theo mục tiêu
  3. Nâng cao sự gắn kết
  4. Nhận góp ý từ cấp dưới

Giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc

Hỗ trợ cấp dưới hoàn thành được nhiệm vụ là trách nhiệm của vị trí quản lý. Hãy nhớ, khi cấp dưới không hoàn thành được nhiệm vụ thì lỗi hoàn toàn thuộc về bạn. Tùy thuộc vào năng lực của người cấp dưới mà bạn quyết định buổi trao đổi 1-1 này dùng để giải quyết những vấn đề gì. 

Nếu năng lực của cấp dưới còn hạn chế, việc hỗ trợ giải quyết vấn đề cần được thực hiện sớm thay vì chờ đến buổi trao đổi 1-1. Trong buổi 1-1, bạn có thể trao đổi lại về vấn đề đã phát sinh, giúp cấp dưới hiểu rõ hơn và mở rộng bài học cho các tình huống tương tự.

Ngược lại, nếu cấp dưới đã thạo việc và tạo ra kết quả khá tốt, việc hỗ trợ giải quyết vấn đề có thể chờ đến buổi 1-1. Việc này cũng giúp cho member có thời gian để tự xoay sở và rút ra bài học riêng cho bản thân. Trong buổi trao đổi 1-1, bạn hãy nắm bắt nhanh thông tin cập nhật so với lần gặp trước. Đó có thể là các thông tin mới phát sinh, hoặc tình hình thực hiện các hoạt động đã thống nhất ở lần trước. Bạn thảo luận thêm với cấp dưới, đưa ra các câu hỏi để làm rõ vấn đề, gợi ý cho cấp dưới về các giải pháp khác. Trong 1 số tình huống, bạn có thể phải yêu cầu cấp dưới thực hiện những việc đang thiếu, đặc biệt nếu họ không tuân thủ đúng quy trình/quy định của công ty.

Dưới đây là một vài gợi ý về nội dung có thể trao đổi:

  • Các vướng mắc gặp phải khiến công việc không như kỳ vọng
    • Em gặp khó khăn gì khi thực hiện công việc A, B?
    • Việc giao tiếp với các bạn trong team có vấn đề gì không?
    • Về quy định A này, thi thoảng anh/chị thấy em vẫn bị sót và phải nhắc. Em có khó khăn gì với nó vậy?
  • Bài học rút ra sau 1 vấn đề nào đó đã phát sinh, có thể liên quan trực tiếp hoặc có thể gặp phải (học hỏi thông qua lỗi của người khác giúp tránh sai lầm tương tự)
    • Em rút ra được điều gì qua việc này?
    • Nếu gặp tình huống tương tự em sẽ làm khác đi thế nào?
    • Liệu còn cách nào khác nữa?
  • Các đầu việc dài hơi có thể trao đổi trong buổi 1-1 để không cần thêm các buổi họp riêng
    • Việc tìm hiểu … của em đến đâu rồi? Anh/Chị có thể hỗ trợ được gì?
    • Anh/Chị chưa thấy công việc này được tiến hành. Lý do là gì vậy?
  • Mong muốn/nguyện vọng khác của member trong công việc

Các buổi trao đổi 1-1 là dịp tốt để Manager truyền đạt kinh nghiệm cho member của mình, thông qua các tình huống cụ thể. Vì thế bạn hãy tận dụng nó. Tuy nhiên cũng nên tránh việc nói quá nhiều trong một lần trao đổi. Member của bạn cần thời gian để tiếp nạp, thử nghiệm và chuyển hóa thành tri thức của mình.

Phát triển năng lực theo mục tiêu

Bản thân việc trao đổi định kỳ về công việc đã là một cách thức truyền đạt kinh nghiệm từ cấp trên, thông qua việc xử lý các vấn đề cụ thể. Tuy vậy không phải lúc nào cũng có được công việc hoặc vấn đề phù hợp để giúp member tiến bộ. Việc có mục tiêu phát triển năng lực bản thân sẽ giúp mọi người chủ động hơn thay vì chỉ chờ học qua công việc. Mục tiêu này cần có sự trao đổi và thống nhất từ cả hai phía.

Các buổi trao đổi 1-1 là cơ hội rất tốt để bạn giúp member tập trung vào các mục tiêu đã đề ra, cũng như giúp bạn nhìn thấy được quá trình phát triển của member. Trong tình huống member không đạt tiến triển khi như kỳ vọng, bạn có thể hỗ trợ bằng nhiều cách khác nhau: hướng dẫn nếu bạn đủ chuyên môn trong lĩnh vực đó, gợi ý việc tìm tòi thêm từ các nguồn kiến thức khác nhau, giới thiệu đến các chuyên gia mà bạn biết,…

Khai vấn (coaching) là một cách thức giúp nhà quản lý phát triển năng lực của member, đang dần được đề cập nhiều hơn tại Việt Nam. Bạn có thể tìm hiểu thêm về các khóa học kỹ năng coaching chuyên biệt.

Nâng cao sự gắn kết

Quản lý là công việc liên quan đến con người. Do việc việc xây dựng các mối quan hệ tốt với member bên dưới sẽ giúp các bên hiểu nhau hơn, công việc tiến triển thuận lợi hơn. Ngoài các hoạt động gắn kết chung, việc trao đổi riêng với từng member cũng là cơ hội tốt để xây dựng mối quan hệ gắn kết.

Các nội dung có thể trao đổi

  • Hỏi thăm tình hình của member, xoay quanh các việc đang diễn ra
  • Khi mối quan hệ đủ thân, có thể hỏi thăm thêm về gia đình
  • Chủ động chia sẻ các thông tin của bản thân
  • Hỏi đánh giá về mức độ hài lòng với công việc trong dự án

Giao tiếp tốt là cả một nghệ thuật, đòi hỏi bạn dành nhiều thời gian và sự chú tâm để cải thiện.

Nhận góp ý từ cấp dưới

Thông thường, bạn khó tự nhận ra vấn đề của mình. Ý kiến đóng góp từ người khác, nhất là những người thường xuyên tiếp xúc với bạn trong công việc, là nguyên liệu tốt để bạn điều chỉnh hành vi của bản thân. 

Tuy nhiên, không dễ dàng để member đưa ra góp ý cho bạn. Tâm lý của số đông là ngại va chạm với sếp. Góp ý chưa chắc sếp đã nghe, trong khi đó có thể thấy ngay là sếp không thoải mái khi nghe ý kiến trái chiều. Vì thế, bạn cần thể hiện được sự cầu thị, thoải mái khi được góp ý. Hãy chỉ nên hỏi nếu như bạn thực sự muốn điều chỉnh bản thân để công việc tốt hơn. (Bạn nên tìm hiểu thêm về các phong cách lãnh đạo, cũng như định hình rõ về phong cách lãnh đạo của bản thân)

Một số gợi ý câu hỏi để có thể nhận góp ý từ member:

  • Theo em, anh/chị nên điều chỉnh gì để công việc chung được tốt hơn?
  • Theo em, anh/chị có thể làm gì để giúp em phát huy được tốt hơn?
  • Những vùng nào em thấy anh/chị nên sát sao hơn với em?
  • Những vùng nào anh/chị nên để em tự chủ hơn?

Lưu ý: 

  • Hãy cảm ơn member đã góp ý cho mình. 
  • Ghi nhận mọi góp ý, tránh việc phản bác. Tất nhiên bạn có thể cung cấp thêm thông tin xoay quanh nội dung member góp ý. Bạn là người quyết định việc mình sẽ điều chỉnh gì và nên trao đổi lại rõ. Nhìn chung mọi người sẽ không góp ý cho bạn nếu thấy góp ý của mình không được để ý đến.
  • Các câu hỏi này không nên hỏi quá thường xuyên. Có thể hỏi lại sau khoảng 2-3 tháng hoặc lâu hơn, tùy thuộc nhận định của bạn.

Cách thức tiến hành

Thiết lập

Thông thường member sẽ cảm thấy “lo lắng” khi sếp đề nghị gặp mặt định kỳ. Bạn nên trao đổi rõ về mục đích trước khi bắt đầu triển khai. Một vài buổi nói chuyện sơ bộ tại quán cafe để tạo gắn kết bước đầu cũng rất hữu ích. Mỗi đợt review lương thường đều kèm hoạt động đặt mục tiêu phát triển bản thân, cũng là một dịp tốt để bạn đề xuất trao đổi 1-1 thường xuyên.

Thực hiện các buổi 1-1

Buổi đầu tiên có thể bắt đầu từ các trao đổi nâng cao gắn kết, và các vướng mắc hiện tại trong công việc. Các nội dung quan trọng cần được viết vào một file log chia sẻ chung giữa hai người. Nội dung trao đổi nên được viết luôn trong buổi họp, tiết kiệm thời gian tổng hợp sau buổi trao đổi. Bạn viết làm mẫu vài buổi, sau đó để member dần tự viết.

Các buổi tiếp theo tập trung vào hai hoạt động chính: rà soát lại các nội dung đã trao đổi buổi trước và thảo luận thêm các nội dung mới. Bạn nên hướng dẫn member viết trước nội dung mong muốn thảo luận để có sự chủ động suy nghĩ. Không nên kỳ vọng member sẽ chuẩn bị tốt trong thời gian đầu, mọi việc đều cần rèn luyện. 

Các nội dung chuẩn bị là khung sườn tốt cho buổi trao đổi 1-1, nhưng cũng không vì thế mà hạn chế các nội dung phát sinh. Hãy để mọi thứ diễn ra tự nhiên theo luồng trao đổi. Tuy nhiên thời gian mỗi buổi có hạn, cần đảm bảo rằng các nội dung thiết yếu sẽ được phân bổ đủ thời gian.

Một vài lưu ý khác:

  • Nên có một khoảng thời gian trò chuyện ngắn để phá băng trước khi đi vào nội dung chính.
  • Cuối mỗi buổi phải có được các action cần làm cho đến buổi tiếp theo. Member cần phải hiểu rõ yêu cầu với từng action. (Dù vậy, với các công việc mới thường member sẽ làm không ra được kết quả như kỳ vọng. Bạn nên chuẩn bị tâm lý cho việc đó)
  • Nội dung thảo luận cũng quan trọng không kém gì các action. Nó có thể giúp member dần có thêm góc nhìn mới và rèn giũa cách tư duy. Về lâu dài, tốt nhất là member nên tự viết các nội dung thảo luận vào file trong quá trình trao đổi.

Điều chỉnh việc thực hiện 1-1

Việc gì mới thực hiện cũng đều cần có sự điều chỉnh để cải tiến. Sau 3-4 buổi đầu tiên, bạn hãy hỏi cảm nhận của member về buổi 1-1. Một số câu hỏi gợi ý:

  • Em thấy buổi 1-1 này thế nào?
  • Theo em nó giúp ích được gì cho em?
  • Chúng ta có thể điều chỉnh gì để hiệu quả cao hơn?

Bạn nên định kỳ hỏi lại member sau 3-6 tháng để có những cải tiến tiếp theo.

Khi hoạt động này dần trở nên quen thuộc, cả hai bên có thể thấy dần nhàm chán. Bạn sẽ không biết trao đổi gì thêm trong buổi 1-1. Đây là thực tế tôi quan sát thấy khi làm việc với các nhà quản lý. Đấy là dấu hiệu thể hiện bạn cần học thêm các điều mới trong nghề quản lý. Nếu bạn chỉ biết một công cụ là cái búa, mọi thứ bạn nhìn đều là đinh. Ai mà có thể đóng đinh suốt được cơ chứ, đúng không?

Gợi ý format file log

Bạn có thể dùng bất kỳ cách nào thuận lợi nhất cho bạn và member trong việc viết lại các nội dung trao đổi. Theo quan sát của tôi, một file Google Doc (hoặc các tool soạn thảo tương tự) được chia sẻ giữa hai người là cách đơn giản và tiện nhất.

Dưới đây là ví dụ về file log. Nội dung viết nghiêng trong dấu [ ] là phần giải thích thêm, không phải nội dung của file log.

Mục tiêu   [Mô tả mục tiêu hướng đến của member, cũng như đề xuất từ bạn]
– Mục tiêu trong công việc
– Mục tiêu trong việc phát triển bản thân

Cách thực hiện trao đổi 1-1

28/2/2023   [Phiên làm việc gần nhất nên ở trên cùng để tiện theo dõi]
– Rà soát nội dung lần trước    [Chuẩn bị trước + ghi lại trong quá trình]
– Các nội dung mới muốn trao đổi
– TODO:     [Chốt lại trong phiên làm việc] 
+ Next actions

21/2/2023
– Mục tiêu phát triển trong thời gian tới
– Các vấn đề gặp phải gần đây
+ Bài học rút ra
+ Các điểm có thể cải thiện

Lưu ý: Hãy tập trung vào những điểm căn bản

Buổi trao đổi 1-1 không phải là nơi để bạn thể hiện sự hiểu biết, hay quyền lực của vị trí quản lý. Hãy đặt trọng tâm buổi 1-1 vào member của bạn. Hãy luyện tập việc hỏi và lắng nghe nhiều hơn. Tuyệt đối tránh làm việc riêng trong quá trình trao đổi, như là trao đổi công việc khác qua chat.

Hãy luôn suy nghĩ: Mình có đang mang lại giá trị cho member không? Liệu có thể điều chỉnh gì để buổi trao đổi được tốt hơn, mang lại hiệu quả cao hơn?

PRACTICE MAKES PERFECT. Trao đổi 1-1 không có gì cao siêu. Tuy nhiên, bạn sẽ cần nhiều thời gian để có thể làm chủ được công việc này. Các kỹ năng lắng nghe, huấn luyện không dễ để thành thạo. Chỉ có sự thực hành có chủ đích mới mang lại kết quả tốt hơn.


Tài liệu tham khảo:
Đây là chủ đề quen thuộc, bạn sẽ tìm thấy rất nhiều tài liệu với từ khóa “1on1 meeting”. Dưới đây là một vài tài liệu bạn có thể tham khảo:

  1. https://www.leapsome.com/blog/meeting-with-purpose-the-unique-benefits-of-1-on-1-meetings
  2. https://www.cultureamp.com/resources/all-ebooks/a-guide-to-1-on-1-meetings
  3. https://www.gallup.com/workplace/350057/gallup-finds-silver-bullet-coach-once-per-week.aspx
  4. https://marshallgoldsmith.com/wp-content/uploads/2022/05/LeaderContactSport.pdf